Agile Transformation ist die Umwandlung einer klassisch arbeitenden Organisationen in eine agile Organisationen. Sie startet in der Regel mit Piloten und Experimenten in Teilbereichen. Oft wird der Wandel durch Digitalisierung angestoßen, wirkt sich jedoch deutlich über IT-Bereiche hinaus aus. Agilität nur auf IT zu beschränken, hat sich in vielen Fällen sogar als Irrweg erwiesen. Vielmehr geht es um eine gesamtheitliche Veränderung der Organisation unter Zuhilfenahme digitaler Technologien und neuerer Arbeitsmethoden.

Es geht darum agile Werte, Prinzipien und Methoden zu vereinen, in den Alltag zu integrieren und umzusetzen. Die Herausforderung besteht besonders darin, bestehende Strukturen und Säulen einer Organisation agil zu machen, ohne das Gesamtbauwerk zu gefährden. Beides zu können, also gut funktionierenden Prozesse klar zu befolgen und gleichzeitig Innovationen mit einer guten Fehlerkultur voranzutreiben, bezeichnet man auch als Ambidextrie. Demnach bietet sich eine Transformation um das Kerngeschäft herum an, während eine Annährung über Zeit erfolgt.

Da es sich um grundlegende Veränderungen handelt, versteht sich von selbst, dass die agile Transformation nicht „über Nacht“ erfolgen werden kann. Beginnen muss sie mit der Haltung und mentalen Einstellung eines jeden Mitarbeiters innerhalb einer Organisation.

Agilität ist weniger eine Technik, sondern eher ein Mindset, also eine Gedankenkonstruktion, Auffassung, Haltung. Es geht darum, eine möglichst hohe Anpassungsfähigkeit im Denken und Handeln zu erreichen. Agilität stellt einen seit einigen Jahren populärer werdenden Ansatz dar, der bei Unsicherheit und ständiger Veränderung (siehe VUCA-Welt) geeignet ist, schneller und flexibler handeln zu können. Ziele werden durch adaptives und Schritt-für-Schritt Vorgehen erreicht anstatt jahrelange Planungen durchzuführen, die dann an der Realität zerschellen.

In Organisationen wird das agile Mindset zur Prozessverbesserung und zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit genutzt. Agilität bedeutet hier, mutiger vorzugehen, schnelle Feedbackschleifen zu nutzen und in jedem Zyklus auf die Integration der Lernerfahrungen zu achten. Ebenso bedeutet Agilität einen deutlich stärkeren Fokus auf den Sinn der Arbeit oder den Sinn hinter einer bestimmten Tätigkeit zu legen.

Hauptfokus in der agilen Welt sind die Menschen in einer Organisation. Gefördert wird ein höheres Maß an Selbstbestimmung, ohne dabei die Orientierung zu verlieren. Damit diese Art zu arbeiten gelingen kann, haben sich diverse Fundamente durchgesetzt, die die Basis für Agilität bilden. Zunächst gibt es vier grundlegende Werte, dazu 12 Prinzipien (das Agile Manifest), eine Vielzahl von Praktiken und schließlich Methoden und Frameworks (Rahmenwerke).

Agilität wirkt in zwei Richtungen. Einerseits fördert sie, die richtigen Dinge zu tun und andererseits die Dinge richtig zu tun (Peter F. Drucker)

Aikido ist nicht nur eine Kampfkunst, sondern zugleich eine mentale Haltung, den Herausforderungen des Lebens zu begegnen. So lautet die Devise von Ueshiba Morihei, dem Vater des Aikido: „Wenn du angegriffen wirst, schließe deinen Gegner ins Herz.“

Ein wichtiges Merkmal des Aikido ist eine auf sein Gegenüber gerichtete zugewandte und übende Haltung. Angriffe werden wahrgenommen und geführt kontrolliert abgewehrt, indem die Angriffsenergie des Angreifers (ki) umgelenkt und an ihn zurückgeleitet wird – mit so wenig eigener Körperkraft wie möglich. Damit dies effektiv gelingt, ist kontinuierliches Üben (do) notwendig. Der Lernende (Aikidoka) entwickelt die Fähigkeit, zunehmend im Moment präsent zu sein, aus seinem Zentrum heraus zu agieren sowie seine Achtsamkeit auf die körperlichen und emotionalen Signale seines Gegenübers zu richten, sie zu lesen und den Kontext auf mehreren Ebenen situativ exakt einzuschätzen.

Üben ist im Aikido ein zirkuläres Voranschreiten und ein beständiges Sich-Verbessern, weniger ein Mittel zum Erreichen eines hart umkämpften Ziels. Schüler dieser Kampfkunst bekunden daher immer wieder, dass sie durch kontinuierliches Üben zu einem anderen Sprechen, Denken, Fühlen und Bewegen gelangen (vgl. Kohn 2001).

Zentrale Aspekte des Aikido fließen in die tägliche Arbeit von SPRACHKULTUR ein:

• Eine Haltung von permanentem Lernen und Üben

• Ständiger Wechsel zwischen dem eigenen Standpunkt und Fokus sowie dem Standpunkt des anderen und dessen Fokus
• die Konzentration auf guten Kontakt und Energieflüsse statt auf Gegnerschaft. Bewusstsein über einen gemeinsamen Kontext und die jeweilige Sichtbarkeit und Verantwortung
• Haltung und Verhalten sind für uns zwei Entwicklungsebenen
• Das Schulen von Achtsamkeit und Präsenz macht Führungskräfte und Teams resilienter und selbstwirksamer

Beratung ist ein Prozess professioneller, methodengestützter und kompetenter Begleitung von Menschen, Teams und Organisationen bei der Entwicklung von individuellen Handlungs-, Entscheidungs- und Lösungsoptionen für konkrete Lebens- und Arbeitssituationen. Es kann dabei zwischen einer rein betriebswirtschaftlichen Beratung, dem Consulting, und der personenzentrierten Beratung unterschieden werden. 

Bei ersterer handelt es sich häufig um die individuelle Aufarbeitung rein betriebswirtschaftlicher Problemstellungen von Organisationen, die nicht selten ein Informationsgefälle vom Berater zum Klienten aufweist, und daher auch häufg in ein Abhängigkeitsverhältnis seitens des Ratsuchenden mündet. Der Berater tritt hier als Fachmann und Spezialist auf, der sein Fachwissen anbietet und darauf aufbauende Handlungsempfehlungen gibt. Die personenzentrierte Beratung, rückt hingegen stärker den Organisationen handelnden Menschen in den Mittelpunkt. 

Ihr liegt ein Menschenbild zugrunde, das auf die humanistische Philosophie zurückgeht. Der Mensch wird dort als ein selbstbestimmtes Wesen gesehen, das grundsätzlich in der Lage ist, sich selbst zu leiten und zu regulieren. Beratung erschöpft sich in diesem Verständnis nicht in der Weitergabe eines durch einen Fachmann vermittelten Fachwissens in Form von Ratschlägen, die der Ratsuchende zu befolgen hat. Personenzentrierte Beratung geht von der Basis aus, dass Menschen und auch Organisationen, die Rat suchen, die Lösung ihres Problems oder ihrer Frage bereits in sich tragen und ihre besten Ratgeber selbst sind. Berater und Klient begegnen sich daher auf Augenhöhe und selbstbestimmt. 

Der professionelle und methodisch versierte Berater begleitet Klienten auf dem Weg der für sie persönlich besten Lösungsfindung. So können in der Beratung blinde Flecken beleuchtet und Ressourcen erkannt werden.

SPRACHKULTUR ist auf beiden beschriebenen Feldern bewandert. Zum einen beraten und begleiten wir Führungskräfte und Organisationen bei der strategischen Ausrichtung, Ihrer Unternehmenskultur, bei der Implementierung und Verbesserung von Prozessen, bei Change-Prozessen und der Personalentwicklung. Zum anderen unterstützen wir Menschen in Organisationen dabei, Ihre Potenziale zu entfalten, Dilemmata zu lösen und Ressourcen zu entfalten.

Für SPRACHKULTUR ist Beratung

• eine Dienstleistung, die die Bedürfnisse, Wünsche und Ziele des Klienten im Blick hat.
• ein sich auf Augenhöhe mit gegenseitiger Wertschätzung und Respekt Begegnen, mit dem Ziel, für den Klienten sinnvolle Handlungs-, Entscheidungs- und Lösungsoptionen zu finden, auf die er, aus seiner momentanen Situation heraus, nicht von selbst kommt.
• die Arbeit an und mit den aktuell einer Person oder einem System (Team, Organisation) zur Verfügung stehenden Ressourcen.
• ein Prozess, in dem es genauso wichtig ist, wie die Angelegenheiten zwischen Menschen oder Gruppen geregelt werden, wie das, was zu regeln ist.

Carl Rogers wurde 1902 in Oak Park, Illinois in ein strenggläubiges protestantisches Elternhaus geboren. Bis zum Beginn des Colleges hatte er kaum Freundschaften außerhalb der Familie. Carl Rogers begann Agrarwissenschaften zu studieren. Nachdem er 1924 seine Kinderliebe Helen Elliot heiratete, schrieb er sich für Theologie ein und wechselte wenig später zur Psychologie. Rogers entwickelte während seiner Lehrtätigkeit an den Universitäten von Ohio, Chicago und Wisconsin das Konzept der klientenzentrierten Therapie. Eine Revolution in Zeiten, in denen der direkte Kontakt zum Klienten eher verpönt war. Rogers arbeitete nach dem Zweiten Weltkrieg mit zahlreichen zurückgekehrten Soldaten. Die American Humanist Association ehrte ihn 1964 als „Humanist des Jahres“. Rogers widmete sich in seinen letzten Lebensjahren der internationalen Friedensarbeit. 1987, in seinem Todesjahr, wurde er für den Friedensnobelpreis nominiert.

„Was ich im nächsten Moment sein werde und was ich tun werde, wächst aus diesem Augenblick und kann weder von mir noch von anderen vorausgesagt werden.“

(Carl Rogers)

Für Rogers sind Erfahrung, Psyche und Umwelt etwas Lebendiges und stetig sich Entwickelndes, Wachsendes. Er verwarf die in der Psychoanalyse und dem Behaviorismus anerkannten mechanistischen Thesen von der „defekten“ Psyche, die „repariert“ werden müssten. Sein Menschenbild basiert vielmehr auf einem fortlaufenden Prozess „organischen Erlebens“, während dessen sich das Leben wieder und wieder unmittelbar ereignet – in der Erfahrung jedes einzelnen Moments.

Gesunde Selbstkonzepte gehen demnach nicht von der Vorstellung einer festen Identität aus, sondern sind fließend, nach allen Richtungen und Möglichkeiten hin offen und verändern sich permanent. Rogers versteht Leben als stetigen Entwicklungsprozess, der erst mit dem Tod aufhört. Tatsächlich lehnt er die Vorstellung, das Leben müsse sich auf ein Ziel hin fortentwickeln ab, da nach seiner Auffassung so etwas wie der Endpunkt einer Reise nicht bestimmbar ist. Eng verbunden mit diesem Lebenskonzept ist die Überzeugung, dass der Mensch, um sich frei entwickeln zu können, irgendwann den Mut aufbringen muss, sich auf sich selbst zu verlassen.

So wichtig es beispielsweise für ein Kind, das Fahrradfahren lernen will, ist, anfangs Anerkennung und Unterstützung von anderen zu erfahren, so wichtig ist es auch, dass es bald den Mut aufbringt, alleine zu fahren und sich auf sich selbst zu verlassen. Dieses Beispiel beschreibt Rogers Grundhaltung beim personenzentrierten Ansatz: Den Menschen dabei zu unterstützen, sich selbst zu entwickeln und sich auf sich selbst verlassen zu können. Gemäß seiner Devise: „Das gute Leben ist ein Prozess, kein Daseinszustand.“ (Carl Rogers)

Kontext bei SPRACHKULTUR:

• In Anlehnung an Rogers personenzentrierten, humanistischen Ansatz verstehen auch wir uns bei SPRACHKULTUR als „Spurensucher“, als erfahrene Praktiker, die Menschen und Organisationen „Gefäße“ – z.B. in Form von Fragen – bieten, damit diese Ihr Innerstes umsetzen können und (wieder) handlungsfähig werden.
• Bei SPRACHKULTUR teilen wir die Bedeutung des „Zuhörens“, die für die klienten- bzw. personenzentrierte Arbeitsweise Rogers essentiell war. Doch gehen wir noch einen Schritt weiter: Wir bleiben nicht im Konstruktionsprinzip des Klienten stehen – also dabei, wie der Mensch sein Erleben aus der Interpretation seiner Erfahrungen konstruiert. Wir führen Menschen auch an die Grenzen ihres Denkens, um sich besser erkennen und selbstorganisiert hinterfragen zu können. Für uns sind diese Grenzen die Schwellen zur jeweils nächsten Stufe des Wachstums.
• Grundlage für all unser Wirken ist eine absolut humanistische Grundhaltung.

„Drive Change or it will drive you.“ (nach Vahs 2012, S. 284)

Change Management ist die unablässige Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an sich ständig im Wandel befindende Umwelten. Die proaktive Gestaltung des Wandels ist heute oftmals nicht mehr ein Sondervorgang, sondern ein permanenter (Bewusstseins-)Zustand. Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie), Organisation (Strukturen, Prozesse), Kultur (Führung, Kommunikation) sowie Technologie (Methoden, Verfahren) sind die Handlungsfelder des Change Managements. Wandel betrifft somit alle Teile einer Organisation; sowohl die Produkt- und Marketingstrategie als auch die Führungsorganisation und Mitarbeitermotivation (Vgl. Vahs 2012, S. 285) und produziert folglich regelmäßig Widerstände. Change Management reagiert auf diese Widerstände, indem es mentale Barrieren, die zu passiver oder aktiver Ablehnung von Veränderungsprozessen führen, aufzulösen versucht und eine dem Wandel positiv eingestellte Unternehmenskultur fördert.

„Ein hohes Tempo im Außen, erfordert eine Entschleunigung im Innen“

 Bei SPRACHKULTUR stellen wir immer wieder fest, dass jeder proaktive Wandel erst beginnen kann, wenn die Veränderung(en) allen Betroffenen bewusst sind und umfassend akzeptiert werden.

• Die digitale Transformation gilt als die größte Aufgabe für Gegenwart und Zukunft. Sie zwingt dazu, nahezu alle Bereiche einer Organisation zu betrachten mit der Bereitschaft, sie gegebenenfalls zu verändern. Eine besondere Herausforderung ist, dass sich Kontexte immer mehr überschneiden. SPRACHKULTUR betrachtet daher Change- und Transformationsvorhaben von der strategischen Ausrichtung bis zur konkreten Vermittlung von Kompetenzen – ziel- und ergebnisorientiert, verbindend, integrierend und vernetzend.
• Bei einem äußerst hohen Tempo und der Vielfältigkeit und Komplexität der heutigen Gesellschaft ist ein Verharren und Festhalten am Gewohnten die Folge. So wird zwar viel gemacht, aber eine wirkliche Veränderung findet nicht statt. „Change“ hat viel mit der Veränderung einer Haltung und der inneren Einstellung zu tun. Dies kann erst die Folge vom Begreifen, vom Realisieren von aktueller Realität sein (vgl. Kübler Ross, Changekurve). Nach dem Motto „Go with the flow“ ist es oftmals erfolgreicher, sich nicht gegen die Veränderung zu stellen – wie dies so oft geschieht – sondern mit ihr, sie wahr- und annehmend, sodass durch die Veränderung neue Optionen und Chancen entdeckt werden.

• Wie gut Organisationen oder einzelne Menschen in der Lage dazu sind, Veränderungen proaktiv zu nutzen, hängt vom Reflexionsgrad und der Intensität des Change ab.
• Changekompetenz kann man erlernen (Folgebewusstsein, Selbstmanagement, Dialogfähigkeit, Impulse geben, etc.).

Coaching ist eine gleichberechtigte, zeitlich begrenzte, intensive Unterstützung bzw. Beratung von Mitarbeitern und Führungskräften (Coachee) durch psychologisch geschulte Berater (Coach). Coaching kommt meist in Veränderungssituationen oder bei besonderen Belastungen zum Einsatz.

Hauptbestandteile sind teilnehmende Beobachtung, Reflexion, Supervision, Feedback, Shadowing und Veränderungsberatung. Der Coach tritt als Partner und Begleiter des Coachee auf und bietet ihm eine professionelle Reflexionsfläche und Sparring für das eigene Handeln, Denken und Verhalten auf Prozessebene. Für die Inhalte des Coachings – in Abgrenzung zum Consulting – ist der Coachee selbst verantwortlich. Coaching zielt auf „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Bei SPRACHKULTUR begleiten wir Sie in allen genannten Themen als externe Coachs, „soziale Spiegel“ und auf Wunsch auch als Sparringspartner bei Fragestellungen der individuellen Persönlichkeitsentwicklung. Wir coachen außerdem Teams und Gruppen, etwa bei komplexen Herausforderungen im Zuge von organisationalen Veränderungen und Umstrukturierungen. Dabei denken und handeln wir systemisch. Systemisch heißt, dass wir stets das Gesamtsystem, in dem Sie arbeiten und leben und das Ihre Weltwahrnehmung bestimmt, in den Blick nehmen.

Lösungsmöglichkeiten in Systemen entstehen nämlich meist im „Dazwischen“ und weniger in der einen oder anderen Position. Gleichzeitig sind wir uns bewusst, dass man immer nur einen Teil, ein Element der systemischen Struktur, in Betrachtung ziehen kann. Die Betrachtung selbst hängt wiederum vom Fokus ab. Unsere Arbeit fußt u. a. auf den Theorien und Methoden des Konstruktivismus, der Lösungsfokussierung, der Kybernetik, der System- und Kommunikationstheorie sowie der Systemischen Strukturaufstellung nach Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd.

Ihre Themen könnten sein:

• Kritische Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
• Analyse von Stärken und Entwicklungspotentialen
• Konstruktive Bearbeitung von Leistung-, Kreativitäts- oder Motivationsblockaden
• Die Reflexion der eigenen Situation in Stress- und Konfliktsituationen und die Entwicklung alternativer Handlungsmuster
• Das Entwickeln alternativer Handlungsoptionen bei neuen Aufgaben und Positionswechseln
• Die Begleitung bei Übergangsphasen
• Individuelles Gesprächsverhalten
• Aktivierung ungenutzter Ressourcen
• Die professionelle Erweiterung von Wahrnehmungsräumen, die ratsuchenden Menschen im Moment noch verschlossen sind

Ein Common Groundist genau das: Das gemeinschaftliche Fundament für ein zukunfts- und zielorientiertes Handeln von mehreren Personen. Der Begriff Common Ground– wie das diesem Zusammenhang verwendete grounding– geht im Wesentlichen zurück auf die Arbeiten der Kommunikationspsychologen Herbert H. Clark und Edward F. Schaefer. Den Common Ground-Prozess haben, in der hier beschriebenen Form, Jessica Andermahr und Boris Jermer zwischen 2009 und 2014 in vielfältigen Change-Projekten und Prozessbegleitungen im Top Management und neu zusammengesetzten Teams angewendet und stetig weiterentwickelt.

Ein Common Ground ist die Grundlage für erfolgreiche Zusammenarbeit in Organisationen, in Gruppen und in Teams. Er fokussiert auf gemeinsame strategische Ziele und außerordentliche Leistungen. Der Common Ground basiert auf der Erkenntnis, dass Menschen, wenn sie in eine gemeinsame Kommunikation eintreten, zugleich einen gemeinsamen „Wissensraum“ betreten. Dieser Raum ist als ein Raum zu verstehen, in dem Bedeutung und Wahrnehmung miteinander geteilt werden. Das Wissen, das die Teilnehmer austauschen, wird oftmals auch als Diskurs bezeichnet: Wissenselemente, die miteinander von vielen Menschen in Beziehung gesetzt werden.

Dieses In-Beziehung-Setzen ist jedoch den meisten nicht so ohne weiteres bewusst. Ein Common Ground-Prozess ermöglicht es ihnen, dieses Bewusstsein zu schaffen und etwaige Widersprüche zu klären. Verständigen sich zwei Menschen beispielsweise über „richtige“ Mitarbeiterführung, so gehen sie davon aus, dass sie beide auf einer ähnlichen Grundlage von Annahmen darüber, was in diesem Kontext „richtig“ ist, miteinander sprechen.

Die Schnittmenge von herrschenden Meinungen, Fakten und Vermutungen bilden einen Diskurs, einen gemeinsamen Bezugs- und Sinnstiftungsrahmen. Damit sich zwei (oder mehrere) Gesprächspartner in diesem Wissensraum einen gemeinsamen „Grund und Boden“ teilen, ist es notwendig, über die jeweiligen Annahmen und das jeweilige vorhandene Wissen zu sprechen, das in diesem Raum vorhanden ist. Vereinfacht gesagt bedeutet das, dass alle Gesprächsteilnehmer stetig Vermutungen über das Wissen und die Annahmen aller Beteiligten anstellen. In der Methode des Common Ground geht es also letztlich darum, diese gemeinsame Wissens- und Kommunikationsbasis im Team durch Beantwortung bestimmter Fragen zu strukturieren, um so die in diesem Wissensraum vorhandenen Vorannahmen für alle gleichermaßen transparent zu machen. Offene Punkte, blinde Flecke sowie Missverständnisse können auf dieser Basis effizient und kollektiv geklärt werden.

Die Erfahrung zeigt, dass Projekte meist aufgrund eines nicht genügend geklärten Common Grounds scheitern – nicht am gesteckten Ziel selbst. Erfolgreiche Unternehmen hingegen verfügen in der Regel über einen gut geklärten Common Ground und stellen diesen durch Routinen regelmäßig her.

Ziele eines Common Ground-Prozesses sind:

• Projekte jeglicher Art, erfolgversprechend aufstellen
• Die Basis für außerordentliche Leistung schaffen
• Partizipation herstellen und Projektbeteiligte einbinden
• Einen Moment des „Innehaltens“bieten und all die Veränderungen der Vergangenheit, vorhandene Stärken und die laufenden Prozesse (Softwareeinführung, Werte- und Strategieprozess, etc.) reflektieren und auf einen gemeinsamen ‚Stand‘ bringen
• Beteiligung ermöglichen sowie ein gemeinsames Verständnis über die zukünftigen Herausforderungen und Kompetenzen herstellen
• Eine gemeinsame Basis in Bezug auf die strategische Zielsetzung, Informationsfluss, Rollenklarheit, Haltung, Mitarbeiterbindung, ‚tatsächlich‘ gelebte und gemeinsame Werte sowie zukünftige Herausforderungen entwickeln.

So können sich Mitarbeiter und Führungskräfte weiterentwickeln und mit einem einheitlichen Zielfokus ihre Aufgaben klarer und motivierter verstehen und weiter gestalten. Diese hier beschriebene Maßnahme ist ein wichtiger Schritt für die weitere Arbeit mit der Abteilung, um die Unternehmensstrategie und die damit verbundenen Ziele optimal umzusetzen und motivierend voranzutreiben.

Seit 2005 begleitet SPRACHKULTUR Organisationen und Personen bei der Gestaltung von Zukunft. Projekte zum Gelingen zu führen, dafür Erfolgskriterien zu nutzen und dieses Wissen weiterzugeben, ist in der Wissensgesellschaft und im erfolgreichen Agieren innerhalb einer komplexen Welt von zentraler Bedeutung. Basierend auf dem Begriff von Clark und dem Team-Alignement nach Robert Dilts hat Jessica Andermahr, inspiriert durch Christine Knauff, einen Fragenkatalog auf den unterschiedlichen Ebenen der Dilts Pyramide entwickelt, der die Basis für den Common Ground-Prozess bildet (vgl. auch „Die logischen Ebenen der Intervention“ – erweitert in der Anwendung und Interpretation durch Jessica Andermahr).

Im Zentrum des Common Ground-Prozesses steht ein Dialog auf unterschiedlichen Ebenen in Bezug auf gemeinsame Ziele, Rollenklarheit, gemeinsame Werte, bevorzugte Kommunikation und Information etc. Um diesen Dialog ergebnisorientiert zu präzisieren und auch im Kontext Großgruppe ergebnisorientiert zu führen, fand eine weitere Kombination mit der Methode der Dynamischen Urteilsfindung statt, die ursprünglich von dem niederländischen Organsiationsberater Lex Bos entwickelt wurde. Seit nunmehr über fünf Jahren wendet SPRACHKULTUR diesen Prozess erfolgreich in Organisationen, Abteilungen und Teams an. In Zusammenarbeit mit Boris Jermer wurde so ein höchst effizienter Prozess etabliert, der sowohl in Projekten und Teamaufstellungen als auch in umfangreichen Change-Prozessen hervorragend funktioniert und die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns nach unserer Erfahrung stark minimiert.

Bei SPRACHKULTUR bildet der Common Ground-Prozess die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf Team-, Abteilungs- sowie auf Organisationsebene und auch innerhalb von zeitlich begrenzten Projekten wie beispielsweise der Neueinführung einer Software, eines Mergers, einer Fusion, einer neuen Produkteinführung, einer Umstrukturierung etc.). Grounding aktiv zu betreiben und Organisationen Handwerkszeug für das Steuern von Komplexität zu liefern, ist die Zielsetzung unserer Arbeit und der Schlüssel zum Erfolg in der VUCA-Welt.

Design Thinking ist ein Framework (ein Rahmenwerk) für Phasen in der Projektentwicklung, in der noch viele unbekannte Faktoren vorhanden sind. Somit kann es als eine neue Variante der Problemlösung beschrieben werden.

Die erste elementare Besonderheit an diesem Rahmenwerk ist die ausgeprägte Kundenperspektive (was genau will mein Kunde eigentlich?) und Interaktion mit „echten“ Kunden (ist das was wir gemacht haben [Produkt, Service] auch wirklich das, was Du [Kunde] brauchst?). Der Kunde nimmt eine aktive Rolle im Entstehungsprozess ein. Somit wird ein Vorgehen nah an den Kundenvorstellungen und eine immer stärkere Anpassung des Produkts ohne große Umwege ermöglicht. Zweites wichtiges Element von Design Thinking ist die Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem kreativitätsfördernden Umfeld zusammenarbeiten. Letztes wesentliches Element sind regelmäßige und schnelle Feedback- und Testschleifen.

Es ist auffällig, dass sich die Sprache der Wirtschaft häufig medizinischer Begriffe bedient, nicht nur um Kompetenz anzuzeigen, sondern vor allem auch, um bestimmte Handlungsfelder zu erschließen. In der Personalentwicklung spricht man mittlerweile ganz selbstverständlich von der Diagnose eines Zustandes und der darauf individuell abgestimmten Behandlungsformen mit erstrebten Erfolgskriterien.

In der Personal- und Organisationsentwicklung hat man es mit psychologischen Diagnostiken zu. Sie messen Ist-Zustände und setzen die Ergebnisse/Daten mit bestimmten Soll-Zuständen in Beziehung. Daran anknüpfend wird geprüft, welche Maßnahmen angebracht sind, um den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen. Der Fokus liegt somit auf der Entwicklung, nicht auf der Pathologisierung und Festschreibung von Persönlichkeitsmerkmalen.

Ziel aller diagnostischer Verfahren ist es, gut begründbare Entscheidungshilfen und Handlungsoptionen zur Verfügung zu stellen. Man kann auf unterschiedlichen Ebenen diagnostisch einwirken. Auf der Verhaltensebene kann man gut beobachten und beschreiben, was eine Person tut. Auf der Ebene der Fähigkeiten und Kompetenzen lässt sich diagnostizieren, wie sie es tut. Diese Ebene ist schon schwieriger zugänglich als die erstgenannte. Noch schwieriger wird es, ohne diagnostisches Instrumentarium auf der dritten Ebene zu beschreiben, warum die Person etwas tut, was sie also motiviert und antreibt.

Diagnostik erschließt all diese Ebenen durch Verfahren der Selbst- und der Fremdbeurteilung oder auch durch Kombinationen beider. Hierfür ist wichtig, dass die Ergebnisse diagnostischer Verfahren drei Qualitätsbedingungen erfüllen: Sie haben

• valide (es wird auch tatsächlich das gemessen, was gemessen werden soll),
• reliabel (zeigt den Genauigkeitsgrad an, mit dem ein Messverfahren ein bestimmtes Merkmal misst. Eine Messung gilt dann als reliabel, wenn bei Wiederholung des Messverfahrens derselbe oder ein sehr ähnlicher Wert ermittelt wird) und
• objektiv (unterschiedliche Personen kommen bei der gleichen Durchführung zu selben Ergebnissen)

zu sein.

Diagnostik wird sowohl auf der Ebene der Organisations- als auch auf der Ebene der Personalentwicklung eingesetzt: etwa bei Bewerbungsverfahren, bei der Erstellung von bestimmten Anforderungs- und Kompetenzprofilen für zu besetzende Stellen und Positionen, bei der Führungskräfte- und Teamentwicklung, bei Nachfolgeregelungen sowie beim strategischen Aufbau von Assessment- und Development-Centern und der strategischen organisationalen Ausrichtung von Abteilungen und Geschäftsbereichen.

SPRACHKULTUR begleitet Personen und Organisationen bei der strategischen Potenzial- und Kompetenzentwicklung:

• Der Fokus unserer Arbeit liegt auf der Identifizierung und Entwicklung von individuellen Potenzialen, Kompetenzen und Fähigkeiten.
• Hierfür setzen wir unterschiedliche diagnostische Verfahren ein:
  • mit Insights MDI erfassen wir das Verhalten von Personen und damit das WIE, die Art und Weise etwas tut (ob eher extravertiert, introvertiert, hohes oder niedriges Energieniveau etc.).
  • mit KODE können wir in Selbst- und Fremdeinschätzungen auf der Ebene der Kompetenzen und Fähigkeiten beschreiben, WAS eine Person tut, das heißt wie es ihr in bestimmten Kontexten gelingt, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zielführend und erfolgreich einzusetzen oder wo noch Entwicklungspotentiale schlummern.
  • mit der MotivationsPotenzialAnalyse MPA ergründen wir auf der Ebene der Werte und Motive, WARUM eine Person überhaupt etwas tut. Es lässt sich abbilden, was eine Person in besonderer Weise motiviert. Darauf aufbauend betrachten wir, wie sich diese Motivationspotentiale effektiv ansprechen und nutzen lassen.
• Mit der Kompetenzentwicklungsdiagnostik KODE erstellen wir Anforderungsprofile für Assessment- und Development-Center und begleiten diese auf diagnostischer Basis den gesamten Prozess von der Planung und Konzeption über die Implementierung bis hin zur Durchführung.
• Mit Kompetenzdiagnostik können wir auch Veränderungen und Entwicklungsstufen sichtbar machen, z.B. bei Ausbildungen oder im Rahmen eines 360°-Feedbacks

Ein Dilemma ist eine zweigliedrige Annahme, die in aller Regel in eine Zwickmühlensituation führt. Sie bietet zwei Entscheidungsmöglichkeiten, die beide zu einer unerwünschten Realität führen und paradox wirken. Jenseits der philosophischen Logik bezeichnet Dilemma einen Konflikt, den ein Mensch zwischen seinen Eigeninteressen und dem Gesamtinteresse einer Gruppe oder eines Teams haben kann.

Effizienz hat die „wirtschaftliche Ergiebigkeit“ (Becker 2013, S. 921) im Blick und somit den konsequenten und vollständigen Einsatz der richtigen Mittel und organisatorischen Maßnahmen, die zum Erreichen eines angestrebten Ziels erforderlich sind. Effizient ist eine Organisationsstruktur folglich dann, wenn die für das Erreichen eines Ziels richtigen Mittel in einem günstigen Verhältnis von Aufwand und Ertrag im Sinne eines „do the things right“ eingesetzt werden. Effizient sind somit all jene Maßnahmen, die konsequent darauf ausgerichtet sind, neue Organisationsformen einzuführen und diese zielgerichtet umzusetzen.

Im Gegensatz dazu wäre es ineffizient, Maßnahmen nur halbherzig zu ergreifen oder gar nicht zu Ende zu führen. Fragt man nach der Effizienz, fragt man nach dem „wie“ Dinge umgesetzt werden. Hingegen bezieht sich Effektivität auf das „was“ erreicht werden soll im Sinne von „doing right things“ auf die Ziele, die erreicht werden sollen.

Bei SPRACHKULTUR unterstützen wir Sie in beiden Aspekten. Wir arbeiten mit Ihnen gemeinsam an den Ihnen wichtigen Zielen und unterstützen Sie von Anfang an mit professionellem Know-how, damit Sie diese auch nach ihren Vorstellungen umsetzen.

Entwicklung ist Veränderung in Form und Verhalten, das auseinander hervorgeht und aufeinander aufbaut. Es ist somit das zur Entfaltung-Bringen und bewusste Verändern der bereits in dem Menschen angelegten Potenziale, Kompetenzen und Fähigkeiten. Auf die Entwicklung haben sowohl erbliche Voraussetzungen als auch die Kultur, die einen Menschen prägt, die soziale Schicht, der er angehört, das Elternhaus, die Familie, soziale Bindungen und Freundschaften sowie die Arbeit, die er ausübt, maßgeblichen Einfluss.

So wie diverse Elemente auf die Entwicklung der Persönlichkeit eines Menschen Einfluss haben, kann auch der Mensch sich zielgerichtet entwickeln und seine noch nicht voll ausgeschöpften Kompetenzen, Anlagen und Fähigkeiten im Rahmen des ihm Möglichen entfalten. Entwicklung heißt Entscheidung. Personalentwicklung hat aus entwicklungspsychologischer Sicht die Entwicklung aller Anlagen einer Person im Hinblick auf die Ausbildung einer individuellen Persönlichkeit zum Ziel, die zur eigenverantwortlichen Ausgestaltung beruflicher Herausforderungen befähigen.

Im ökonomischen Sinne ist Erfolg das Ergebnis, das aus wirtschaftlichem Handeln folgt. Die Psychologie ist da exakter. Sie bestimmt Erfolg als eine positive Bestätigung des eigenen Handelns, die wiederum aktivierend wirkt und sowohl Motivation als auch Kognition und Lernerfolg des erfolgreichen Menschen beeinflusst.

Im Kontext von SPRACHKULTUR verstehen wir Erfolg

• als eine realisierte, umgesetzte Intention. Um erfolgreich zu sein, ist zuerst einmal notwendig, selbst zu wissen, was man intendiert. Weiterhin unterstützen wir Menschen dabei, möglichst viele Strategien, Fähigkeiten und Kompetenzen zu erwerben, um in unterschiedlichsten Kontexten erfolgreich zu sein.
• Erfolg ist somit immer im jeweiligen Kontext subjektiv. Es gibt keinen allgemeinen Erfolg.
• Über Erfolgskriterien einer Arbeit zu sprechen und ein gleiches Verständnis herzustellen, ist schon ein wesentlicher Anteil, um sowohl in Teams und in Abteilungen als auch in Organisationen und in Gesellschaften erfolgreich zu handeln.

Der Begriff Fähigkeit umfasst alle personalen Bedingungen, die für die Ausführung einer bestimmten Leistung erforderlich sind. Fähigkeiten werden im Laufe des Lebens biografisch erworben und können systematisch entwickelt werden. Sie sind die Grundlage für die Entwicklung von Fertigkeiten, Kenntnissen und Qualifikationen (vgl. Becker 2013, S. 922). Werden Fähigkeiten situations- und kontextabhängig adäquat eingesetzt, spricht man von Kompetenzen. Vereinfacht lässt sich sagen, Fähigkeiten sind die physischen, kognitiven und psychischen Anlagen, die zum zielgerichteten, bewussten Handeln befähigen. Sie bestimmen damit das Können, das zusammen mit dem Wollen und der Motivation, Leistung ermöglicht.

Unabhängig von einander entwickelten Alexander Meißner und Edwin Howard Armstrong bei Telefunken das System einer Sender- und Empfängerschaltung mittels Röhren-Verstärker mit Rückkopplung. Im Deutschen wurde für dieses Phänomen der Begriff Rückkopplung verwendet, der auch heute noch sehr gut trifft, was Feedback ist.

Rasch wurde die Feedback-Metapher dann für weitere Bereiche übernommen. So etwa von der Tontechnik, wo es eine Selbstregelung des Systems Schallaufnehmer – Verstärker – Lautsprecher bezeichnet (und das sich in Form des bekannten Pfeifens mitteilt), von der Computertechnik, wenn ein Programm einem Nutzer Informationen über den aktuellen Stand einer Anwendung mitteilt, von der Klimaforschung, die mit Feedback zahlreiche ökologische Rückkopplungen beschreibt, der Biologie, der Kybernetik sowie der Psychologie und Kommunikationsforschung. Hier beschreibt Feedback insbesondere den Abgleich von Istzustand und dem Ziel, dem Sollzustand (vgl. u.a. Dorsch).

In der Kommunikationsforschung korrespondiert Feedback auch mit dem Begriff Resonanz. Feedback, so könnte man dort verallgemeinern, ist die Information über die Reaktion, die etwa eine Sache oder ein Produkt, eine Person oder deren Handlung, an den Auslöser der Reaktion zurückkommt.

Jeder Mensch erhält laufend Feedback. Im weitesten Sinne ist jede verbale und auch nonverbale Antwort ein Feedback. Es eröffnet die Chance zu erkennen, ob das, was in einer Kommunikation mitgeteilt wird, auch so verstanden wird, wie es gemeint ist.

Feedback besteht also aus zwei Komponenten: Aus dem Feedback geben und dem Feedback nehmen. Während der Feedbacknehmer offenlegt, was er wahrgenommen hat, bietet es dem Feedbacknehmer die Möglichkeit, sich bestimmter Verhaltensmuster und Prozesse bewusst zu werden und neues Verhalten auszuprobieren. Für das Gelingen von positivem Feedback ist es günstig, wenn Feedbackgeber und Feedbacknehmer einige Regeln berücksichtigen.

Die Kunst des Feedbacks besteht darin,

• präzise und klar in der Rückmeldung zu sein. Die Informationen nicht zu verwässern, zu verharmlosen oder im Vorfeld zu rechtfertigen.
• konstruktiv und sensibel zu formulieren, so dass die Rückmeldung weder verletzend noch brüskierend auf den Feedbacknehmer wirkt. Dies setzt voraus, dass Feedback auf der Verhaltensebene formuliert ist. Dafür gibt es die Feedbackregeln, die dies möglich machen.

Positiv und Konstruktiv kommuniziert der Feedbackgeber dann, wenn er zunächst einmal positive Punkte erwähnt, die ihm aufgefallen sind und erst dann Verbesserungsvorschläge macht: Was war gut? Was kann man noch besser machen? Hilfreich ist es dabei auch, Ich-Botschaften zu senden, sich also auf die eigene sinnesspezifische Wahrnehmung zu beziehen und Pauschalisierungen zu vermeiden: „Ich habe wahrgenommen … Ich fühlte mich unwohl /ungehalten/vor den Kopf gestoßen …“ So wird das Feedback für den Feedbacknehmer annehmbarer.

Achtet der Feedbackgeber darauf, dass sich eine anschließende Kritik auf das erlebte Verhalten bzw. Ergebnisse des Feedbacknehmers beziehen, macht er es seinem Gesprächspartner leichter, die Kritik auch annehmen zu können. Der Feedbackgeber sollte seine Aussagen und Meinungen begründen können:

„Aus meiner Sicht könntest Du das nächste Mal X noch besser machen, weil das voraussichtlich folgende Wirkung Y hätte…“

Entscheidend für erfolgreiches Feedback ist jedoch die Bereitschaft des Feedbacknehmers, dieses auch hören und annehmen zu wollen. Ungewolltes Feedback erreicht in der Regel nicht sein Ziel. Schließlich sollte das Feedback zeitnah zum wahrgenommenen Ereignis erfolgen und nicht überladen sein. Ein bis zwei Informationen pro Feedback sind vollkommen ausreichend, damit der Feedbacknehmer sich mit dem Impuls konstruktiv auseinandersetzen kann.

Auch für den Feedbacknehmer gibt es Empfehlungen, die das Feedback gelingen lassen: Jedes Feedback ist die Chance, sich zu entwickeln. Mit dieser Haltung führt es in einen ressourcenvollen Zustand, der neue Verhaltensoptionen ermöglicht.

Der Feedbacknehmer sollte aufmerksam zuhören und sich während des Feedbacks nicht rechtfertigen. Der Feedbackgeber schildert seine persönliche Wahrnehmung. Diese kann nicht falsch sein. Sie kann jedoch für den Feedbacknehmer unklar bleiben. Deshalb sollte bei Unklarheiten nachgefragt werden. Letztlich ist es die freie Entscheidung des Feedbacknehmers, ob er er das Feedback annehmen will oder nicht. In jedem Fall sollte er sich für das Feedback bedanken.

Die oben genannten Feedbackregeln haben wir im Laufe der Jahre so formuliert, dass Sie leicht anwendbar sind und alle Fallstricke, die als Angriff gewertet werden können, bei Beachtung umgangen werden können. Da Feedback eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiches Lernen und Entwicklung ist, arbeiten wir mit unseren Klienten daran, diese Technik stetig zu verfeinern. Neben diesen Regeln für eine gute Formulierung ist die menschenzugewandte Haltung Grundlage für gutes Feedback. Für Führungskräfte gehört das konstruktive und lösungsorientierte Feedbackgeben zum Grundhandwerkszeug. Es ist neben den Gesprächsmodellen:

• Kritikgespräche
• Mitarbeiterjahresgespräche
• Zielvereinbarungsgespräche

ein permanentes Instrument, um Entwicklung voranzutreiben und zu ermöglichen.

In Trainings und Coachings arbeiten wir mit unseren Kunden konstruktiv und zielorientiert an ihrer Feedback-Kompetenz und ermöglichen so persönliches Wachstum und Entwicklung.

„Wer fragt, der führt.“

Sprachphilosophisch handelt es sich bei einer Frage um einen Satz, „der eine unvollständige Erkenntnis (ontologisch) oder eine Annahme (logisch) zum Ausdruck bringt“ (HWbPh, Bd. 2, Sp 1059). Eine vollständige Frage erwartet stets eine Antwort – entweder von einem Befragten oder vom Fragenden selbst. Fragen sind somit ein fundamentales Instrument der Erkenntnisgewinnung. Gut gestellt, regen sie zum (Nach-)Denken an und führen beim Befragten zu Erkenntnissen. Daher setzte Sokrates die Kunst des Fragens in seiner Dialektik ein (vgl. Platon: Menon). Er führte seine Gesprächspartner auf diese Weise zu eigenen Erkenntnissen und Lösungen über die behandelten Probleme. Ursprung der Fragen ist die Aporie, deren Wurzel im Staunen liegt und die als Wahrheitssuche im Dialog ihre Fortsetzung findet.

Wer, wie wir bei SPRACHKULTUR, Menschen in rofessionellen Kontexten begleitet, tut gut daran, wie schon Sokrates, mehr Fragen zu stellen, als anzuordnen. Denn Fragen beziehen den Gesprächspartner unmittelbar mit ein, involvieren ihn und fordern ihn zur Stellungnahme und Anteilnahme auf. Sicher Geglaubtes kann bei Menschen auf diese Weise hinterfragt und eingeschliffene, wenig effektive Handlungsmuster sichtbar gemacht werden.

Entscheidend jedoch ist, dass die für einen Gesprächszusammenhang richtigen Fragen gestellt werden, damit sie auch die Wirklichkeit des Gesprächspartners treffen und erschließen können. Die lösungsfokussierte Beratung und das Coaching verfügen über eine ganze Reihe unterschiedlicher Fragetechniken: In professionellen Kontexten arbeiten sie mit Eingangs- und Ausgangsfragen, mit Klärungs- und Konkretisierungsfragen, mit zirkulären Fragen, Skalierungsfragen und sogenannten Wunder- oder Zauberfragen.

Das Führen mit Fragen ist immer dann sinnvoll, wenn

• Missverständnisse und Dissonanzen in der Kommunikation abgebaut werden sollen
• Positionen und Perspektiven auf wahrgenommene Probleme hin zu verändern sind
• neue Kontexte geöffnet und neue Ressourcen erschlossen werden sollen
• neue Deutungsmuster und Handlungsoptionen gefunden werden sollen

SPRACHKULTUR setzt Fragen in vielfältiger Weise methodisch ein:

• Fragen im Verkauf – Bedarfserhebung von Kunden
• Fragen zur Lösungsfindung und Erweiterung der Erkenntnis in OE-Projekten, im Coaching usw.
• Fragen zum Selbstcoaching
• Fragen, um zu verstehen

Führung meint zunächst, dass eine Führungskraft das Verhalten des oder der Geführten zielbezogen leitet. Führung versucht somit, gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher zu machen. Dafür sind gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen erforderlich, eine gemeinsame Unternehmenskultur und -sprache.

Häufig entstehen Spannungen zwischen den Zielen und Interessen der Organisation und den individuellen Zielen der Mitarbeiter und Menschen, die in einer Organisation leben. Führung reagiert darauf und versucht in einem Feld permanenter Veränderungen der Beziehungen, gemeinsam Leistung zu vollbringen und Ziele zu erreichen.

Führung lässt sich durch Aus- und Weiterbildung sowie durch Entwicklung der Persönlichkeit einer Führungskraft trainieren. Menschen werden nicht als Führungskräfte geboren, sie entwickeln sich dazu.

Führung im Kontext von SPRACHKULTUR:

• Führung bedeutet für uns immer wieder Klarheit zu schaffen und das Unvorhergesehene meistern
• Gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher zu machen.
• Dies erfordert Menschen mit entwickelten Persönlichkeiten.
• Aus der Führungs-Kraft lebt die Organisation.

Das Kompositum Führungskompetenz bezeichnet diejenigen Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Führungstätigkeit innerhalb von Organisationen notwendig sind. Beim Wechsel von der Fach- zur Führungskraft ändern sich auch die Anforderungen an die Fähigkeiten und Kompetenzen. Meist qualifizieren sich Nachwuchsführungskräfte durch ihre fachliche Leistung und Expertise. In Führungsposition benötigen sie dann weitere Fähigkeiten, die in ganz anderen Kontexten als bisher zielführend und erfolgreich angewandt werden müssen. Die Forschung benennt als wichtige Führungskompetenzen (vgl. u. a. Hofbauer/Kauer 2011, S. 27 ff.):

• Fähigkeit, verantwortlich zu handeln, das heißt, sich mit den ökonomischen Zielen, der Wertvorstellungen des Unternehmens zu identifizieren und Verantwortung für die Ziele und Aufgaben der Mitarbeiter zu übernehmen.
• Integrität im Handeln, um Mitarbeitern Orientierung für das eigene Handeln zu geben und der wichtigen Vorbildfunktion des Vorgesetzten gerecht zu werden.
• Die Fähigkeit, persönliche und arbeitsbezogene Beziehungen zu gestalten, damit Menschen motiviert und zielorientiert zusammenarbeiten können.
• Die Fähigkeit, anderen Menschen auf gemeinsame und individuelle Ziele hin zu orientieren und wichtige Aufgaben auch umzusetzen. Hindernisse und Rückschläge sollten nicht als Grenze für die eigene Wirksamkeit erfahren werden.
• Die Fähigkeit, geistig und körperlich beweglich zu handeln. Führungskräfte stehen immer wieder vor Situationen, die sie noch nie erlebt haben. Es gilt dann möglichst offen für Neues und für Veränderung zu sein, um proaktiv handeln und die eigene Wirksamkeit steuern zu können.
• Die Fähigkeiten, Mitarbeiter oder Verhandlungspartner verstehen zu wollen und in die gemeinsamen Ziele integrieren zu wollen. Mit anderen Worten handelt es sich hierbei um Empathiefähigkeit. Dafür ist eine grundsätzlich eine kooperative Haltung notwendig, die die Interessen und Emotionen anderer wahr und ernst nimmt. Je besser sich eine Führungskraft situativ in die Erwartungen, Interessen, Ängste und Hoffnungen von Mitarbeitern hineinversetzen kann, desto leichter findet sie gute Lösungen für schwierige Situationen.
• Die Fähigkeit, auch in und unter Konflikten erfolgreich zu handeln. Führungskräfte müssen fast täglich zwischen unterschiedlichen Erwartungen, Interessen und Positionen verhandeln. Konflikte gut zu managen, gehört damit zu einer ihrer Hauptaufgaben, um die Leistungsbereitschaft und die Motivation der Mitarbeiter nicht zu gefährden. Führungskräfte, die eine positive Haltung gegenüber Konflikten einnehmen und diese grundsätzlich als Chance betrachten, steigern ihre eigene Selbstwirksamkeit und meist auch die ihrer Mitarbeiter, gewinnen an Akzeptanz und Integrität.
• Die Fähigkeit, gemeinsam mit anderen erfolgreich zu handeln. Kooperationsfähigkeit nimmt viele der zuvor genannten Führungskompetenzen in sich auf.

Selbstverständlich können je nach Führungsposition und -erfordernissen noch ganz andere Führungskompetenzen wichtig sein. Es zeigt sich jedoch rasch, dass sich Führungskräfte, die sich rein auf ihre fachliche Expertise stützen, im Führungsalltag schwer tun, ihre Mannschaft zu motivieren und sie auf gemeinsame Ziele und Werte ausgerichtet hinter sich zu wissen. Eine starke und schlagkräftige Mannschaft braucht, wie im Leistungssport auch, eine Führungskraft, die einerseits Fach- und Methodenkompetenzen sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenzen als auch Personale und sozial-kommunikative Kompetenzen besitzt. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass meist Menschen mit hoher Fach- und Methodenkompetenz die Führungsrolle zugetraut wird, sich diese aber nur dann bewähren, wenn auch starke Personale und Sozial-kommunikative Kompetenzen hinzukommen, wie der Kompetenzforscher Prof. Dr. Heyse erforscht hat.

Bei SPRACHKULTUR finden wir Führungskompetenz besonders in der eignen Person. Somit setzen wir hier immer begleitet mir einem persönlichen Coaching an.

• Wir sind der Auffassung, dass es reflektierte Persönlichkeit braucht, um die Herausforderungen der aktuellen Zeit zu meistern
• Jede einzelne Kompetenz, die oben aufgeführt ist, ist lernbar
• Führungskräfte sind die Quelle, aus denen Organisationen existieren und auf Dauer lebendig bleiben – somit sind „gesunde“ Führungskräfte, die aus sich heraus agieren können und einen hohen Grad an Selbstwirksamkeit erleben, besonders im Fokus unserer Arbeit

Unter Führungsleitlinie ist die Festlegung eines Weges, einer Linie, zu verstehen, die erkennbar ist und den Weg entlang der nicht davon betroffenen Umwelt vorgibt. Welcher Weg der richtige ist, hängt von den Werten ab, die für eine Zielerreichung gewählt werden. Eine Leitlinie verfolgt diese Werte auf ein bestimmtes Ziel hin. Im Kontext von Führung betreffen Leitlinien das einheitliche Verständnis von einem auf bestimmten Werten basierender Weg hin zu einem gemeinsamen Ziel.

Führungsleitlinien sind insofern Handlungsrahmen, in denen die Unternehmenswerte auch tatsächlich gelebt und umgesetzt werden. Außerdem schützen sie davor, dass sich bestimmte Werte in ihrer Übertreibung nicht negativ auswirken können. Führungsleitlinien bilden somit die Grundlage für Entwicklungsprogramme von Führungskräften, indem sie die Richtung vorgeben, die die Organisation von ihren Führungskräften erwartet. Sind diese Leitlinien klar definiert und transparent, sind aus ihnen individuelle Handlungsbedarfe bei der Entwicklung von Führungskräften abzuleiten.

Elemente von Führungsleitlinien können sein:

• Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen
• Regelung von Delegation
• Qualifizierung
• Personalauswahl
• Umgang mit Mitarbeitergesprächen
• Funktionsüberwachung und Erfolgskontrolle
• Kommunikation und Umgang mit Information

Führungsleitlinien werden im Kontext der Unternehmenskultur entwickelt. Sie bauen auf dem Leitbild eines Unternehmens auf und sollen dazu dienen, die Umsetzung dieser Grundsätze im Führungsalltag erfolgreich und effizient umsetzen. Sie sind somit ein elementarer Bestandteil für eine strategische und planvolle Führungskräfteentwicklung.

„Mens sana in corpore sano – Ein gesunder Geist in einem gesunden Körper“
Juvenal

In den vergangenen Jahren ist das Gesundheitsmanagement zu einer zentralen Aufgabe der Personalentwicklung geworden. Das sogenannte Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) betrifft sämtliche Maßnahmen, die sowohl der Erhaltung als auch der Verbesserung der Gesundheit der Belegschaft eines Unternehmens dienen. Als Teil der übergeordneten Personalentwicklung wird es strategisch geplant, zielorientiert umgesetzt und regelmäßig evaluiert.

Als Teil der PE dient das Gesundheitsmanagement dazu, Mitarbeiter zu resilienten Persönlichkeiten zu entwickeln, die sich durch personale, psychische sowie physische Stärke auszeichnen. Wird Gesundheitsmanagement als Teil der Unternehmenskultur ernst genommen, kann es dabei helfen, Mitarbeiter nachhaltig an das Unternehmen zu binden, zu motivieren und in der Folge davon Krankenstände zu reduzieren.

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird in einer stark alternden Gesellschaft, in der es immer weniger Nachwuchskräfte gibt, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist immer dann für unsere Arbeit bei SPRACHKULTUR entscheidend, wenn

• Sie ein zeitgemäßes professionelles betriebliches Gesundheitsmanagement entwickeln wollen
• Sie Unterstützung bei der Positionierung Ihres Unternehmens als „attraktiver“ Arbeitgeber benötigen
• Sie die Leistungsfähigkeit und die Gesundheit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten und fördern möchten
• Sie neue Mitarbeiter gewinnen, entwickeln und langfristig an sich binden wollen
• Sie professionelle Unterstützung und langjährige Erfahrung bei der Entwicklung einer Unternehmenskultur wünschen, in der sich alle Menschen zugehörig fühlen und motiviert, leistungsfähig und gesund bleiben
• Sie die Frage klären wollen, was private Verantwortung und was Verantwortung des Unternehmens ist

Grundsätzliche Erkenntnisse bei SPRACHKULTUR zum Thema:

• Unsere Erfahrung lehrt uns, dass Menschen dann gesund bleiben bzw. die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie es tun, wenn Sie etwas Sinnvolles tun. Dies zu vermitteln und herauszufinden, ist die Aufgabe jedes Einzelnen und die Aufgabe von Führungskräften.
• Gesunde Unternehmen sind eher lösungsorientiert, sind offen und haben ein menschliches Maß. In gesunden Unternehmen ist gegenseitige Unterstützung zu spüren, Kooperation auf allen Ebenen und Verständnis für die jeweilig zu verfolgenden Ziele. Es besteht die Bereitschaft, sich in den Dienst der Sache zu stellen, ohne das Gefühl zu haben, auf Dauer ausgebeutet zu werden.

Als Herausforderungen gelten Umstände, die Menschen oder Systeme an wahrgenommene Grenzen bringen. Wie schon im ursprünglichen Sinn, handelt es sich bei einer Herausforderung um einen Appell zur Verhaltensänderung, der meist mit einem gewissen Risiko zum Scheitern einhergeht. Herausforderungen finden dann statt, wenn die Komfortzone verlassen wird und Veränderungsbereitschaft möglich ist.

Herausforderungen haben das Potenzial, dass Menschen ihre Fähigkeiten und Kompetenzen erproben und erweitern können. Eine Herausforderung gibt eine Richtung vor, an der jeder seine Handlungen zielorientiert ausrichten kann. Spezifischen Herausforderung können mit Lösungsorientierung zielgerichtet bewältigt werden. Ohne Herausforderungen ist Entwicklung nicht möglich.

Herausforderung bedeutet bei SPRACHKULTUR:

• Über den Tellerrand zu blicken, z.B. in einem persönlichen Coaching
• Querdenken bei der Ausrichtung Ihrer Organisation
• Wohlgeformte Ziele zu formulieren, die Entwicklung möglich machen und Menschen wachsen lassen.

Hierarchien strukturieren soziale Systeme dadurch, dass sie Prioritäten im Alltag festlegen. Diese Prioritäten können sich auf Positionen, Kommunikationswege und Abläufe beziehen. Sie steuern Macht- und Entscheidungsstrukturen und sind die Grundlage sowohl für das Management von Erwartungen als auch für die Durchsetzungsfähigkeit von Aufgaben- und Handlungsanweisungen.

Hierarchien werden u. a. in Organigrammen abgebildet und versachlicht. Diese haben die Funktion, hierarchische Zusammenhänge innerhalb einer Organisation transparent zu machen. Die weniger sichtbaren Elemente finden sich in der Kultur einer Organisation. Ein Zuwiderhandeln dieser „ungeschriebenen Gesetze“ erzeugt Widerstand bei den Beteiligten.

Die Wirtschaftswissenschaft definiert Hierarchie nüchtern als „System der Über-/Unterordnung zwischen organisatorischen Einheiten“ (Gabler: Wirtschaftslexikon). Ferner werden Ziel-, Aufgaben-, Stellen- sowie Personenhierarchien voneinander unterschieden. Im organisatorischen Kontext garantieren funktionierende Hierarchien, dass die Aufgaben, die verrichtet werden müssen, zielfokussiert ausgeführt werden. Dies wiederum kann zu Missbrauch auf Seiten der hierarchisch höher Stehenden oder auch zur Verantwortungslosigkeit auf Seiten der hierarchisch niedriger Stehenden führen (Stichwort: Totalitäre Systeme).

Bei SPRACHKULTUR verstehen wir Hierarchie

• als Prioritätensetzen im Kontext der „primären Aufgabe“ einer Organisation. Somit sind Systeme ohne Prioritäten nicht handlungsfähig und als System nicht wirksam. Die Hierarchie selbst sollte optimal an die Aufgabe der Organisation angepasst sein.
• Unsere Erkenntnis ist, dass falsch verstandene „Gleichberechtigung“ zu Handlungsunfähigkeit führt. Eine Übersteigerung aber auch Vereinfachung von Hierarchie kann ebenfalls zur Disbalance führen.
• Im Sinne einer professionellen Organisationsentwicklung kann es zielführend sein, Hierarchien und Prioritäten zu hinterfragen, sie im Sinne der Lernenden Organisation (Peter Senge) zu überdenken und anzupassen.

Intention ist ein konkretes, zielgerichtetes Streben, das einer geplanten Handlungsabsicht unterliegt. Sie führt zu einer psychischen Anspannung, die durch Handlungsvollzug entspannt werden will. Je stärker die Intention, desto höher ist die Motivation, eine Handlung zur Zielerreichung zu verrichten. Der Psychologe Heckhausen definiert Intention daher auch als eine „Motivationstendenz mit Zielbindungscharakter, welche sich ein Individuum selbst auferlegt“ (Heckhausen 1989, S. 197). Intentionen besitzen im Gedächtnis ferner einen anderen Status als andere Gedächtnisinhalte. Entsprechend des sogenannten Zeigarnik-Effekts zerfallen sie nicht so rasch, sondern bleiben meist so lange bestehen, bis die Intention erfüllt ist.

Intention im Kontext von SPRACHKULTUR:

• Intentionales Sprechen ist die Basis für Wirkungskraft
• Sich selbst seine Intention zu verdeutlichen, ermöglicht es, seinen persönlichen Hubraum zu aktivieren
• Intentionales Sprechen ist die Basis für Kongruenz. Kongruenz wiederum die Basis für guten Kontakt und die Möglichkeit sich gegenseitig zu verstehen.
• Wenn Menschen nicht im Kontakt mit Ihren Intentionen sind, werden diese unausgesprochenen „Antreiber“ und Bedürfnisse, die darin enthalten sind, oft nach außen auf andere Menschen projiziert. Dadurch können Konflikte entstehen.

Wir unterstützen Menschen, Teams und Organisationen dabei, im Kontakt mit ihren Intentionen zu bleiben. Dafür brauchen wir einen Auftrag. Ohne Auftrag ist diese Arbeit schwer möglich.

Kanban ist eine agile Methode, die zur Auflistung, Organisation und Strukturierung von Aufgaben eingesetzt wird.  Typisch für Kanban ist die Visualisierung des Bearbeitungsprozesses von Aufgaben. Startpunkt für ein Kanban ist eine Art To-Do-Liste, die von links nach rechts abgearbeitet wird. Kanban ermöglicht einem Team (oder auch einer Einzelperson) selbstorganisiert und dynamisch Aufgaben zu bearbeiten und gleichzeitig den Überblick über das Gesamtgeschehen zu behalten. Das Framework eignet sich besonders für Bereiche und Aufgaben, in denen mit wenigen Unbekannten gearbeitet wird.

Oft wird Kanban in Form des Kanban Boards (analog oder digital) angewendet. Hier werden (in der klassischen Version) vier Spalten mit der Überschrift Backlog (Aufgaben-Vorrat), To Do (konkrete Aufgaben), Doing (was mache ich gerade) und Done (was ist erledigt) vorbereitet. In diese Spalten werden die aktuellen Aufgaben auf Klebezetteln (oder auch mit digitalen Werkzeugen) unter den jeweiligen Status eingeordnet und von links nach rechts durch das Board befördert. Das Kanban ist keine statische Methode, sondern kann nach Bedarf und Einsatzzweck ergänzt und verändert werden.

Kommunikation ist ein Universalbegriff, der alle Vorgänge, in denen Informationen gesendet und empfangen werden, umfasst. Die Informationstheorie der 1950er Jahre liefert die Basis für die heute gebräuchlichen Begrifflichkeiten „Sender“, „Empfänger“ und „Botschaft“. Zwischenmenschliche Kommunikation kennt verbale und nonverbale Botschaften, die gleichzeitig gesendet und vom Empfänger der Botschaft wahrgenommen werden. Für den Sender heißt das, dass er sich überlegen muss, wie die verbalen und nonverbalen Bestandteile seiner Botschaft beim Empfänger wahrgenommen werden (sollen).

Kommunikation ist folglich noch mehr als der technische Austausch von Informationen und Botschaften zwischen Sendern und Empfängern. Denn im Leben stehen sich in der Regel Menschen gegenüber, die unterschiedliche Erfahrungen und Sprachen in den Kommunikationsprozess einbringen. Jeder Teilnehmer konstruiert durch und in Kommunikation seine eigene „objektive“ Wirklichkeit. Worte tragen für unterschiedliche Menschen unterschiedliche Bedeutungen, da sie mit unterschiedlichen Erfahrungen, Erinnerungen und Emotionen verbunden sind. Aus dieser Perspektive sind Grammatik, Rechtschreibung und Wörterbücher der Versuch, ein Mindestmaß an Verbindlichkeit in verbaler Kommunikation zu garantieren.

Von gelungener Kommunikation spricht man dann, wenn die konstruierten Wirklichkeiten der Sprecher größtmögliche Überschneidungen aufweisen. Nur in diesem Überlappungsbereich ist wirkliches Verstehen und wirklicher Informationsaustausch möglich. Es ist daher sinnvoll, der Kommunikationspsychologie zu folgen und zwischen verschiedenen Seiten einer Nachricht zu unterscheiden: Jede Botschaft besteht demzufolge aus einem

• Sachinhalt (worüber ich formuliere),
• Selbstoffenbarung (Was ich von mir selbst kundgebe)
• Beziehung (Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen)
• Appell (Wozu ich dich veranlassen möchte)

Auf allen dieser vier Ebenen kommt es zu ausdrücklich formulierten, expliziten und impliziten Inhalten, die mögliche Quellen für Missverständnisse sind, die den Kommunikationsprozess scheitern lassen und die vom Sender beabsichtigte Wirkung verpassen.

Explizit hören oder sehen wir den Sachinhalt einer Botschaft. „Ich wollte Ihnen noch mitteilen, dass wir den Budgetrahmen nicht überzogen haben.“ Den wesentlich größeren Anteil am Kommunikationsprozess haben die impliziten Signale, die sich auf emotionaler Ebene manifestieren und durch unseren Körper Gestalt annehmen wie Gestik, Mimik, räumliche Distanz und den Klang unserer Stimme. Stehen diese nicht im Dienst der expliziten Botschaft, erzeugt es Irritation. Folglich liegt der Fokus im Kommunikationsprozess weniger auf der Inhaltsebene einer Botschaft und damit auf dem Sender, sondern auf dem Empfänger und dessen Vermögen, die gesendeten verbalen und nonverbalen Informationen zu aktualisieren und mit einem kohärenten Sinn zu versehen. Der Sender sollte alles dafür tun, damit dies auch gelingt, indem er seine verbale und nonverbale Kommunikation auf die Wirklichkeit des Empfängers ausrichtet.

Für die Kommunikation in Organisationen bedeutet das, dass Führungskräfte, die mit Ihren Mitarbeitern in erster Linie über Aufgaben und Ziele kommunizieren, den größten Anteil Ihrer Arbeitszeit damit verbringen müssen, Kommunikation zu steuern. Die Fähigkeiten, professionell kommunizieren zu können und die Steuerungsoptionen zu kennen, zählen daher zu den grundlegenden Führungskompetenzen.

Grundsätze für klare Kommunikation bei SPRACHKULTUR:

• Zustände übertragen sich
• Hören steuert Sprechen
• Wertschätzung erhöht Leistung
• Die Absicht der Kommunikation bestimmt das Ergebnis
• Kommunikation ist ein Handwerk, welches man professionell erlernt werden kann

Im organisationalen Kontext ergibt sich Kommunikationskultur oft aus der Organisationsstruktur und deren Entwicklung. Sie bringt die gewachsenen, ungeschriebenen und auch fixierten Werte und Normen einer Organisation zum Ausdruck, ist im besten Fall Spiegel desselben. Als solche ist sie, wie Stefan Dobiasch feststellt, „für das Erkennen und Geltendmachen moralischer Ansprüche von zentraler Bedeutung“ (Dobiasch 2014, S. 25). Steht die Kommunikationskultur mit den Werten und Normen einer Organisation in guter Beziehung, so hat sie unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg dieser Unternehmung. Eine erfolgreiche, lösungsfokussierte und effiziente Kommunikationskultur basiert häufig auf:

• gegenseitiger Wertschätzung
• gelebter Feedback-Kultur
• Instrumenten wie Mitarbeitergespräche
• Insgesamt einer lösungsfokussierten Führungshaltung
• Kohärenz zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation
• Einer vertrauensvollen Kommunikation
• Werteklarheit
• Rollenklarheit

Eine solche Kommunikationskultur kann Mitarbeiter binden, Motivation und Effizienz steigern und insgesamt Hochleistung ermöglichen.

Kommunikationskultur im Kontext von SPRACHKULTUR:

Für uns die Kommunikationskultur oder auch die SPRACHKULTUR in Unternehmen der Schlüssel zu vielen organisationsrelevanten Themen: Leistung, Gesundheit, Effizienz, Effektivität, Kompetenz, Change-Fähigkeit etc.

Der Kompetenz-Begriff hat insbesondere in den letzten Jahren Hochkonjunktur. In der Folge davon verliert er zunehmend an Kontur und Schärfe. So hat sich in den Erziehungswissenschaften, der bundesrepublikanischen Bildungspolitik und der beruflichen Bildung ein unterschiedliches Verständnis davon ausgebildet, was unter Kompetenz zu verstehen ist (vgl. den Wikipedia-Artikel „Kompetenz (Pädagogik) mit einer sehr guten Zusammenfassung der Diskussion). Im Folgenden geht es ausschließlich um den in der beruflichen Bildung verwendeten Kompetenz-Begriff.

„Kompetenz bezeichnet das Dürfen, Wollen und Können einer Person im Hinblick auf die Wahrnehmung einer konkreten Arbeitsaufgabe. Kompetenz ist die Kombination und handlungsorientierte Integration von Basisfaktoren (Ressourcen), Aktionsfaktoren (Technologie) und Zielfaktoren (Markt) zur Erlangung einer spezifischen Befähigung und zur Erreichung bestimmter Handlungsziele. Kompetenz dient der Bewältigung gegenwärtiger Probleme und ist als Potenzial die Grundlage für Performanz.“ (Becker 2013, 928)

In der beruflichen Bildung ist Kompetenz die Fähigkeit, situations- und kontextadäquat zu handeln. Kompetenz setzt sich zusammen aus der Bildung, die ein Mensch genossen hat, aus der Erfahrung, die er im Laufe seines Lebens und in der Auseinandersetzung mit bestimmten Aufgaben und Herausforderungen gesammelt hat, mit Weiterbildungsmaßnahmen, an denen er teilgenommen hat und aus der Fähigkeit zu Selbstreflexion, ohne die die individuelle Entwicklung von Kompetenzen kaum möglich ist.

Kompetent handelt eine Person dann, wenn sie erworbene Fähigkeiten bei Herausforderungen in neue, ungewohnte Kontexte und Situationen selbstorganisiert und kreativ zu übertragen vermag. Fähigkeiten lassen sich gezielt trainieren und Kompetenz entwickeln. Um die Verbindung vom Erwerb spezifischer Fähigkeiten und Verhaltensweisen in Trainings und deren alltagsrelevante kompetente Anwendung sicherzustellen, ist meist eine Kombination mit einem Coaching sinnvoll. Denn dort können bisher relevante Handlungsblockaden reflektiert und gelöst werden, um vorhandene Fähigkeiten in neuen Kontexten und Situationen lösungsorientiert und effizient einsetzen zu können.

In der beruflichen Bildung werden seit den 1990er Jahren vier große Kompetenzfelder – sogenannte Grundkompetenzen – voneinander unterschieden: Sozial-kommunikative Kompetenz, Personale Kompetenz, Aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenz sowie Fach- und Methodenkompetenz. Diese vier Grundkompetenzen können, wie das KODE-KODEX–Kompetenzmodell von Prof. Dr. Heyse, in weitere Kompetenzen unterteilt werden, die sich im konkreten Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern beschreiben lassen. Darunter finden sich Konfliktlösungsfähigkeit, Akquisitionsstärke, ergebnisorientiertes Handeln, Wissensorientierung, Loyalität, Lernbereitschaft oder Selbstmanagement.

Kompetenzen rücken bei SPRACHKULTUR vor allem bei der Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung in den Fokus. Beim Besetzen neuer Positionen oder bei der Verteilung bei Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb von Teams. SPRACHKULTUR macht Kompetenzen transparent und skalierbar.

• Kompetenzen sind kontextspezifische Leistungspotentiale, die auf intrinsischem Handeln aufbauen.
• Kompetenzen lassen sich messen und transparent machen
• Kompetenzen werden durch Erfahrung erworben und sind durch Erfahrung veränderbar. Sie lassen sich daher entwickeln und stärken

• Soll-Profile bzw. Kompetenzmodelle für Teampositionen und Stellenbesetzungen
• Zielvereinbarungen
• Mitarbeitergespräche
• Persönliche Entwicklungspläne

Bei einem Kompetenzmodell handelt es sich um die Konstruktion einzelner Kompetenzen, die in ihrer architektonischen Konstruktion so zueinander passen, dass sie eine tragfähige und stabile Säule für Kompetenzentfaltung bilden.

Ein Kompetenzmodell ist eine intentionale Auswahl bestimmter Fähigkeiten und Kompetenzen, die für eine Stelle als erforderlich erachtet werden. Dieses Set an erforderlichen Kompetenzen, die für die Verrichtung von erforderlichen Aufgaben notwendig sind, bildet insofern die Grundlage für strategische Personalentwicklung, als sie Stellen- und Aufgabenbeschreibungen festlegen, die von einer Stelleninhaberin oder einem Stelleninhaber erbracht werden müssen. Diese Auswahl von stellen- bzw. aufgabenrelevanten Kompetenzen bilden wiederum die Grundlage für ein sogenanntes kompetenzbasiertes Soll-Profil, das Assessment- und  Development-Prozesse strukturiert. Über die Beschreibung konkreter Verhaltensanker, die mit einer bestimmten Kompetenz korreliert werden, können Kompetenzen sichtbar und messbar gemacht werden.

Bedeutung von Kompetenzmodellen bei SPRACHKULTUR:

• Erstellen von Soll-Profilen und individuell auf die Aufgaben einer Stelle zugeschnittenen Verhaltensankern.
• SPRACHKULTUR arbeitet aus diesem Grund mit der Kompetenzdiagnostik und Entwicklungsinstrument KODE® und KODE®X. Hier werden insgesamt 64 Teilkompetenzen zu vier Grundkompetenzen – Personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz sowie Fach- und Methodenkompetenz – zusammengefasst und in Form von Grafiken und Diagrammen aufbereitet. Die Ergebnisse können zu den oben genannten Zwecken und als umfangreiches Trainings- und Coaching-System genutzt werden.
• Kompetenzmodelle reduzieren Komplexität und berücksichtigen gleichzeitig die Kontexte, in denen sich Kompetenzen entfalten sollen.
• Sie führen normalerweise auch zu mehr Motivation, weil das Entwicklungsziel selbstwirksam erreichbar wird und Managern und Führungskräften ein entsprechendes Vokabular zur Verfügung gestellt wird.
• Sich auf bestimmte Kompetenzen für Positionen oder Unternehmensbereiche zu einigen, trägt zu einem „Common Ground“ bei.

Komplexität hat etwas mit Unübersichtlichkeit zu tun und damit, den Zusammenhang von Phänomenen aufgrund des vielschichtigen Ineinandergreifens verschiedener Elemente weder überblicken noch vorhersehen zu können.

Komplexität ist heute eine Grunderfahrung, die Menschen in ihrer Welt machen. Der Zusammenhang unterschiedlicher Elemente hat im Rahmen der Globalisierung und der Digitalisierung zugenommen. Ursache-Wirkungs-Denken stößt schon seit Längerem an unüberwindbare Grenzen. Vor allem aber verträgt sich Komplexität nicht mit dem Wunsch nach Beherrschbarkeit. Das bringt klassische Managementmodelle – nicht zuletzt in der Nachfolge des Taylorismus –, die top down geführt denken und handeln lassen, an ihre Grenzen.

Ein Unternehmen ist dann komplex, wenn es viele unterschiedliche Zulieferer und Kunden hat, die wiederum selbst Komplexität erfahren und sich in dynamischen Umwelten/Märkten etc. befinden. Je komplexer das Gesamtsystem an Elementen ist, desto höher sind die Überraschungen, die als Probleme (oder auch als „nicht ignorierbare Ereignisse“) wahrgenommen werden.

Komplexität ist, wie Niels Pfläging und Silke Hermann betonen, nicht gleichbedeutend mit Kompliziertheit. Komplexität ist vielmehr „das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss“, während Kompliziertheit den Mangel an Wissen“ markiert, ein Problem zu lösen. Komplexität erfordert Fähigkeiten, der Dynamik zu begegnen. Mit Wissen allein ist es nicht getan. Denn Komplexität kann per se nicht „gemanaged“ werden. Man kann ihr nur mit angemessenen Kompetenzen und Können begegnen. Das wiederum erfordert, dass eine möglichst große Vielfalt von Kompetenzen im Unternehmen an der Begegnung von Komplexität zusammenwirkt.

Das alles hat entscheidenden Einfluss auf die Führung in Unternehmen, da sie nicht mehr alleine planen und steuern kann, muss sie die Vielfalt an Kompetenzen und Können effizient nutzen. Führung erfordert in dynamischen und komplexen Zusammenhängen Kommunikation und Kollaboration auf allen Ebenen. Es geht darum, Exzellenz zu verbessern (nicht zu befolgen), zu üben (statt Wissen zu pauken) und ein selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Menschenbild.

Dann ist Komplexität wie das Wetter: „Es ist nichts schlechtes dran. Es ist nur schlecht, nicht darauf vorbereitet zu sein“. (Pfläging/Hermann 2015, S. 9)

Fragen, denen wir von SPRACHKULTUR in unseren Projekten begegnen:

• Welches Handwerkszeug benötigen Organisationen und Menschen um mit Komplexität umgehen zu können?
• Wie definieren wir Wachstum, Effizienz, Schnelligkeit und Leistung in einer komplexen Welt?
• Wie können wir Veränderungskompetenzen/Changekompetenz in unserer Organisation etablieren?
• Wie transportieren wir Wissen?
• Wie bleiben wir kompetent, bei schnell wechselnden Kontexten?
• Wie können wir Beteiligung und Partizipation bei einem solch hohen Tempo von neuen Entwicklungen, Entscheidungen, Produktzyklen etc. erlangen?
• Wie gestalten wir Zusammenarbeit? Wie gestalten wir Führung?
• Was bedeutet Führung? Wie ist unser Verständnis?
• Was lässt Unternehmen gesund bleiben? Was lässt Mitarbeiter und Führungskräfte gesund bleiben – wie müssen Rahmenbedingungen gestaltet sein? Welche Regeln müssen gelten?
• Welche Werte sollen gelten? Wie schaffen wir Beteiligung an Werten?

Mit Komplexität proaktiv umgehen zu können, halten wir für eine entscheidende Herausforderung unserer Zeit. Wir forschen nach hilfreichen Strategien und begleiten Sie dabei, aktuelle sowie essentielle Fragen zu stellen und entwickeln für Sie adäquate Antworten und Strategien, die auf diese Fragen antworten.

Change bedeutet, dies als Herausforderung zu begreifen. Wir begleiten Sie gern bei Ihrem kulturellen Wandel sowohl in die y- als auch in die VUCA Welt.

Konflikte entstehen zwischen unterschiedlichen Sinngebungssystemen. Man kann sich einen Konflikt als ein Spannungsverhältnis vorstellen, das zwischen Menschen mit unterschiedlichen Wahrnehmungen von Situationen, Kontexten etc. entsteht (vgl. Ferrari 2015, S. 10). Diese Spannung produziert Energie, die auf unterschiedliche Art und Weise in Handlung umgesetzt werden kann: in Angriff, in Flucht, in Ablenkung auf etwas Anderes, oder auch in das „Sich-tot-Stellen“, die Erstarrung bzw. das bewusste Ignorieren des Konflikts.

Konflikte können in einer Person ebenso vorkommen, wie zwischen zwei oder mehreren Personen. Im ersten Fall sprechen wir von intrapersonalen, im zweiten Fall von interpersonalen Konflikten. Intrapersonale Konflikte entstehen meist, wenn eine Person in sich selbst widersprechende Bedürfnisse, Wünsche, Ziele oder Gefühle wahrnimmt. Typische intrapersonale Konflikte sind Rollen-, Motiv- oder Werte-, Annäherungs-, Vermeidungs- oder auch Ambivalenzkonflikte.

Interpersonale oder soziale Konflikte entstehen dagegen zwischen Personen, Teams, Gruppen und Abteilungen aber auch zwischen Organisationen oder Staaten. Bei ihnen empfindet mindestens eine Partei eine Unvereinbarkeit im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen mit einer anderen Person, die sie hemmt, ein bestimmtes Interesse/ Motiv/ Wert/ Absicht zu realisieren (vgl. Glasl 2013, S. 14 ff.). Typische interpersonale Konflikte sind Ziel-, Ressourcen-, Interessen-, aber auch soziale Rollenkonflikte.

Um Konflikten sinnvoll begegnen zu können, kann es erforderlich sein, sie zu verstehen, zu analysieren. Zwei Aspekte bei der Konfliktbearbeitung sind dann besonders relevant: Zum einen die Intensität, in der ein Konflikt auftritt, zum anderen die Eskalationsstufe, die er bereits erreicht hat. Hinsichtlich der Intensität kann zwischen heißen und kalten Konflikten unterschieden werden. Bei heißen Konflikten herrscht ein Expansionsstreben. Sie haben missionarischen Charakter, da die Konfliktparteien von der Wahrhaftigkeit der eigenen Position und Wahrnehmung derart überzeugt sind, dass sie ihr Einflussgebiet vergrößern und Anhänger gewinnen wollen. Die Handlungsbereitschaft ist sehr hoch, es herrscht eine starke Führerzentrierung. Bei kalten Konflikten hingegen findet eher ein „Sich-Eingraben“, ein Erstarren statt. Es kommt in der Regel zum Abbruch von Kommunikation. „Soziale Erosion“ ist die Folge: „Die Beziehungen zwischen den einzelnen Personen kommen zum Erliegen und führen zu einem um sich greifenden Abbröckeln der bisherigen Einheiten.“ (Glasl 2013, S. 83).

Konflikte brechen nicht einfach heftig aus – sie eskalieren schrittweise. Sie eskalieren in neun Schritten, angefangen von einer Verhärtung bis hin zum (willentlichen) Untergang aller Konfliktparteien. Die Stufe zu erkennen, auf der sich ein Konflikt befindet, ermöglicht es, sinnvolle Interventionsmaßnahmen zu ergreifen. Denn nicht jede Interventionsform ist auf jeder Stufe ratsam oder sinnvoll. Haben Führungskräfte beispielsweise auf den ersten Stufen die Möglichkeit, Konflikte noch durch Moderation oder Supervision zu deeskalieren, ist bei stark eskalierten Konflikten eine professionelle Drittpartei (Mediation, Schiedsverfahren oder auch Machteingriff) hinzuzuziehen.

Auch wenn Konflikte fatale Eskalationsfolgen haben können, so bieten sie doch immer auch eine Chance zur positiven Veränderung. Da Konflikte, wie eingangs geschildert, aus unterschiedlichen Wahrnehmungsspannungen hervorgehen, bieten sie die Möglichkeit, solche bewusst anzuschauen.

Ein anderer Zugang zu Konflikten kommt aus der Kurzzeittherapie und wurde u.a. von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg entwickelt. Hier werden Konflikt und Lösung als parallel existierende aber dennoch voneinander getrennte Räume betrachtet. Um Konfliktlösungen zu erzielen ist es dann nicht erforderlich, die Konfliktursache zu analysieren. Im Gegenteil: Nach Auffassung dieser lösungsfokussierten Herangehensweise, führt die Auseinandersetzung mit den Konfliktursachen letztlich immer tiefer in die Problemhaltung hinein. Die Auseinandersetzung mit der Konfliktgeschichte und den -ursachen ist nur insofern relevant als sie die Person(en), die das Problem empfinden offen für Lösungen machen.

SPRACHKULTUR hat im Umgang mit Konflikten folgende Haltung:

• Konflikte sind Ausdruck von Wertespannungen
• Es gibt nicht die eine Wahrheit, sondern eine Chance für ein Herstellen einer Balance, in der ggf. auch Ziele, Rollen und Haltungen innerhalb bestimmter Kontexte geklärt werden können (vgl. Common Ground Prozess).
• Es geht bei Konflikten um etwas sehr Wichtiges für die weitere Zusammenarbeit, das Zusammenleben – die zukünftige Gestaltung von Beziehung.
• Es hilft, Grenzen aufzuzeigen und Grenzverletzungen zu klären
• Stagnation bei Konflikten darf sich nicht manifestieren
• Konfliktbereitschaft bewirken
• Handlungswege aufzeigen, die zur Reflexion und zu einer differenzierten Sicht der Probleme führen
• Kreative Potentiale und vielseitige Lösungsmöglichkeiten aufzeigen
• Das Wissen und die Zuversicht auf weitere erfolgreiche Problemlösungen vertiefen
• Erleichterung und Entlastung schaffen
• Gelöste Konflikte festigen den Gruppenzusammenhalt
• Selbstbewusstsein und Selbstachtung stärken

SRPACHKULTUR bearbeitet Konflikte in Form von

• Coaching und Supervision
• Großgruppenveranstaltungen und der Methode des Common Ground
• Mediation bei stark eskalierten Konflikten, die Mitarbeiter oder Teams bzw. Abteilungen handlungsunfähig machen können.

Kontext meint alle Umstände, die zur Bedeutungskonstruktion eines Ereignisses oder eines Bewusstseinsinhaltes beitragen. Ein Kontext, könnte man sagen, ist all das, was noch da ist, wenn ein ‚Du‘ nicht mehr da ist. Jedes Ereignis findet in einem Kontext statt, ist mit anderen Dingen, Umständen, Auslösern verwoben. Kontexte können durch typische W-Fragen erfragt werden: Wo?, Wann?, Wer? Mit wem?
Darüber hinaus sind alle sprachlichen Äußerungen kontextgebunden, das heißt sie werden durch eine bestimmte Perspektive und eine bestimmte Filterung der Wirklichkeit als wahr empfunden.

Worte erzeugen erst in konkreten Kontexten ihren besonderen Sinn. Dabei sind wiederum zwei Aspekte wichtig:

1. Menschen verhalten sich in bestimmten Kontexten,
2. Kontexte sind stets Interpretationen von Verhalten und Wirklichkeit.

Kontext im Rahmen der Arbeit von SPRACHKULTUR:

• Wir stellen oft fest, dass bestimmte Fähigkeit in bestimmten Kontexten vorhanden sind und in manchen nicht. Zentrales Element ist es somit, Kontexte zu finden, in denen das gewünschte Verhalten bereits vorhanden ist und dadurch eine Erinnerung an Können stattfinden kann, um diese dann bewusst in neuen anderen Kontexten zu überführen.
• Krisen-Erleben rührt oft daher, dass man sich selbst innerhalb eines Kontextes als unwirksam erlebt. Indem man sich zum Beispiel Ziele setzt, die nicht in der eigenen Macht liegen. Viele wechseln dann den Kontext, jedoch verpassen sie hiermit eine enorme Möglichkeit, selbst zu wachsen. Als Beispiel: Niemand würde sich permanent darüber aufregen, dass es regnet. Denn es liegt nicht in der Macht des Einzelnen, diesen Zustand ändern zu können. Wohl aber kann jeder auf die ihm gegebenen Möglichkeiten hin darauf reagieren: Man kann sich für den Regen angemessen kleiden oder aber es sich an einem regenfreien Ort gemütlich machen. Wollte man dem Zustand des Regens entkommen oder ihn ändern wollen, fände man sich rasch als Getriebener der Situation wieder.

Der Konstruktivismus ist eine Erkenntnistheorie, die davon ausgeht, dass Wissen und Wirklichkeit von Menschen aus vielen Kontexten und Elementen, vor allem aber aus ihrem eigenen Erleben, ihrer Sozialisation, ihrer sozialen Herkunft etc. zusammengesetzt, konstruiert wird. Der Erkenntnis- und Lerntheoretiker Ernst von Glasersfeld bezeichnete mit diesem Begriff die Erkenntnis, dass Wissen und folglich Wirklichkeit von jedem Individuum ständig erzeugt – konstruiert – und „viabel“ gehalten werden muss, d. h. es muss sich innerhalb kultureller und natürlicher Grenzen ständig bewähren und anpassen; eine vom Subjekt unabhängige Realität besteht somit nicht.

Jeder Mensch erzeugt seine eigene Version von Wirklichkeit. Das hat zur Folge, dass Wissen und Erkennen ebenfalls kognitive Konstrukte bzw. konstruktive Operationen sind. Erkenntnis kann somit auch keine objektiven Aussagen über „die“ Realität treffen. Sie ist vielmehr Selbsterkenntnis in dem Sinne, dass sie ihre eigenen Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmöglichkeiten „erkennt“. Soziale Wirklichkeit ist damit ein subjektives Konstrukt und niemals die (allgemeingültige, objektive) Repräsentation von Realität (vgl. Berger/Luckmann 1999).

Da Organisationen soziale Systeme sind, in denen unaufhörlich Wirklichkeiten produziert und verhandelt werden, können sie sich das Wissen des Konstruktivismus zu Nutze machen.

Konstruktivistische Grundlagen bei SPRACHKULTUR:

Eine Führungskraft, die weiß, dass jede ihrer Entscheidungen bei jedem Mitarbeiter zu einer anderen Wirklichkeit führt, ist sich von Anfang an darüber im Klaren, dass es zu Missverständnissen, Interpretationen und Kontextualisierungen kommen wird, die sie nicht kontrollieren kann und wird ihr Handeln darauf ausrichten.

SPRACHKULTUR unterstützt Sie beim konstruktiven Verstehen Ihrer Organisation und Ihrer Umwelt sowie der Kontexte, in denen Sie wirken.

• Sie beachten den Kontextbezug von Aussagen und Verhalten, da sie wissen, dass der Kontext die Bedeutung von Kommunikation bestimmt.
• Sie sehen (quasi als Beobachter) das Gesamtsystem Organisation und die Position des einzelnen Mitarbeiters sowie sich selbst in Ihrer Position/Funktion innerhalb derselben.
• Sie sind sich darüber bewusst, dass alles Gesagte durch die individuelle Wahrnehmung bestimmt wird, und dies wiederum Sichtweisen, Haltungen, Einstellungen und Bedeutungszuschreibungen bestimmt.
• Sie sind versierter Vermittler zwischen unterschiedlichen Sichtweisen mit enormer Überzeugungskraft für die Ziele der Organisation in Abgleich zu den Möglichkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters.
• Sie wissen, dass es die Wahrheit nicht gibt, sondern dass diese von jedem Einzelnen individuell konstruiert wird.
• Sie agieren lösungsorientiert und richten ihre Konzentration auf Ressourcen und Ziele sowie darauf, wie diese gemeinsam erreicht werden können, anstatt problemorientiert auf der Suche nach Ursachen und Schuldzuweisungen zu stagnieren. Dies erfordert ständige Reflexion und ist oft einfacher gesagt, als getan.
• Sie versuchen, individuelle Erkenntnisse zu ermöglichen anstatt zu überzeugen und zu überreden.
• Sie wissen darum, dass sie die Wahrscheinlichkeit dafür erhöhen können, jedoch keine Garantie dafür erwarten können. Denn dazu bedarf es der Bereitschaft der Mitarbeiter.

Dies verstehen wir bei SPRACHKULTUR unter einer erfolgreichen Unternehmenskultur und unterstützen Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, neue Perspektiven auf ihre Wirklichkeiten zu finden und so lösungs– und ressourcenorientiert zu sein.

Leistung ist eine Funktion aus individuellen Fähigkeiten, Motivation und Aufgabe sowie situativen Möglichkeiten. Aus Perspektive der Personalentwicklung lässt sich Leistung definieren als das Produkt aus dem Wollen und dem Können eines Menschen. Das Wollen kommt zustande, wenn Motivation, situative Möglichkeiten und Aufgabe zusammenpassen. Das Können eines Menschen wird wiederum durch die individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen, diese in unterschiedlichen Kontexten abzurufen, bestimmt. Weder ohne das eine noch ohne das andere kommt Leistung zustande. Ohne das Wollen, Leistung zu vollbringen, bleibt das Können ergebnislos. Auf der anderen Seite führt das Wollen ohne Können zum berühmten Dilettantismus. In beiden Fällen ist die Leistung, die erbracht wird, mäßig bis unterdurchschnittlich. Erst die Multiplikation von Können und Wollen bringt Leistung als Produkt des Handels hervor.

Leistung = Wollen x Können

Leistung bedingt daher wesentlich Effizienz, Motivation und Zufriedenheit mit dem eigenen Tun. Im Bereich der persönlichen Leistungssteigerung, etwa beim blockadelösenden Coaching, kann Leistung als das individuelle Potenzial Minus dem persönlichen und jeweils spezifischen Hindernis definiert werden, das einen Menschen an der Entfaltung seines vollen Potenzials hindert.

Es hilft, wenn Führungskräfte sich fragen, ob die Mannschaft über die Voraussetzungen für die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderliche Leistung verfügt. Das Können betrifft die Ebene der Fähigkeiten und Kompetenzen und kann in klassischen Trainings erweitert werden. Personalentwicklung, die hierauf Wert legt, wird die strategische Entwicklung dieser Ressourcen im Blick haben und auf Kompetenzmodelle zurückgreifen, die dafür geeignet sind, Mitarbeiter in Können für die mit ihnen vereinbarten Aufgaben zu bringen. Mit KODE (Kompetenzdiagnostik und -entwicklung) unterstützt SPRACHKULTUR Menschen dabei, Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln, um mit weniger Anstrengung mehr Leistung bringen zu können.

Ein Mangel auf der Seite des Wollens, kann unterschiedliche Gründe haben:

• So kann es sein, dass die Anforderungen und Erwartungen, die mit einer Leistung verbunden sind, nicht mit den individuellen Werten und Motiven zusammenpassen, die einen Menschen ausmachen.
• Es ist aber auch möglich, dass jemand bestimmte Werte „übererfüllt“. Gemeinhin spricht man dann von dem berühmten „zu viel des Guten“. Werte in ihrer Übertreibung wirken sich, darauf hat schon Aristoteles hingewiesen, ebenfalls negativ auf das Handeln aus.
• Werte können in einer Spannung zu anderen Werten stehen.

Im organisationellen Sinne kann die Leitlinie der Weg vom momentanen Ausgangspunkt zum erstrebten strategischen Zielpunkt sein. Leitlinien bilden somit richtungsweisende Anhaltspunkte für zielorientiertes und effektives menschliches Handeln.

Wenn Leitlinien bei Mitarbeitern und Führungskräften verinnerlicht wurden und gelebte Praxis sind, machen sie innerhalb der Systeme, in denen sie gelten, Verhalten erwartbarer, stellen Transparenz her und bieten Orientierungshilfe. Leitlinien können Ausgangspukt für standardisierte Prozesse sein, die für alle involvierten Personen Bewährtes in klare Abläufe fasst. So können in Organisationen zum einen Effizienz und Leistungsfähigkeit gesteigert werden. Die Voraussetzung dafür ist, dass der Prozess der Leitlinienentwicklung partizipativ und transparent gestaltet ist und somit eine Teilhabe ermöglich.

Zum andere dienen Leitlinien dazu, ein Wir-Gefühl zu schaffen, vor allem dann, wenn sie systematisch und unter Einbezug aller notwendigen Personen eines Systems entwickelt werden. Eine für Organisationen und Unternehmen grundlegend wichtige Form der Leitlinie sind Führungsleitlinien, die, in besonderem Maße, mit den strategischen Unternehmenszielen korrelieren sollen. Sie stellen die wesentlichen Anhaltspunkte für das Erreichen dieser Ziele dar und sollten daher auch regelmäßig überprüft und an die Wirklichkeiten der Organisation angepasst werden.

SPRACHKULTUR unterstützt bei der Suche, Formulierung und Umsetzung von Leitlinien sowohl im persönlichen Kontext (etwa durch Coaching und Supervision) als auch in organisationellen Systemen. Bei Letzteren unterstützen wir insbesondere bei der Erarbeitung von unternehmensweit akzeptierten Führungsleitbildern. Werte und Wertespannungen der individuellen Organisationen zu identifizieren sowie Partizipation selbst in großen Gruppen vgl. auch Großgruppenmoderation herzustellen, sind dabei wesentliche Bestandteile.

Lösungsorientierung ist vielmehr eine mentale Haltung als eine Methode. Lösungsorientierung ist ein systematischer Weg, wahrgenommene Probleme in Ziele zu „verwandeln“. Anstatt die Konzentration auf ein Problem und damit auf die Vergangenheit oder die Gegenwart zu richten, werden die Lösung und die erwünschte Zukunft in den Blick und in Gedanken an eine bestimmte erwünschte Situation, ein erwünschtes Ziel oder einen erwünschten Zeitraum vorweggenommen. Es wird sich also nicht lange bei der Frage aufgehalten, was in der Vergangenheit alles schlecht lief und was zu dem wahrgenommenen Problem führte, sondern was stattdessen (noch) gebraucht wird, um das erwünschte Ziel bzw. die erwünschte Situation oder den erwünschten Zeitraum zu erreichen.

Das Problem ist insofern lediglich – und im ursprünglichen griech. Wortsinn – ‚das, was zur Lösung vorgelegt wurde‘. Lösungsorientiertes Denken wurde durch Steve de Shazer und Insoo Kim Berg am Brief Family Therapy Center in Milwaukee weltweit bekannt und hat seine Wurzeln in den Arbeiten von Milton H. Erickson und Gregory Bateson. Von dort aus hat es sich mittlerweile in der Wirtschaft und in der Organisationsentwicklung etabliert.

Bei SPRACHKULTUR arbeiten wir systemisch und lösungsorientiert. Dabei beachten wir, dass Lösungen meist in vielfältigen Wirkzusammenhängen und Kontexten funktionieren müssen. Wir versuchen, unbewusste Netzwerke zu aktivieren, in denen mehr Handlungsmöglichkeiten und Kompetenzen vorhanden sind. Aus diesem Lösungsraum heraus lassen sich Fragestellungen, die sich vielleicht im ursprünglichen Zustand als Problem gezeigt haben, anders lösen.

Überall dort, wo Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten gibt es Konflikte. Dann helfen Sätze wie „Bleib sachlich“ oder „Komm doch endlich zur Sache“ nur wenig. Häufig sind Konflikte jedoch nicht auf der Sachebene zu befrieden, denn die meisten von ihnen lassen sich nicht mit einem „richtig oder falsch“, sondern eher mit einem „sowohl als auch“ beantworten.

Bei Konflikten reagieren Menschen häufig noch wie vor 30.000 Jahren: mit Flucht oder Angriff. Eine Möglichkeit, Konflikte zu bearbeiten ist es, die Entscheidung darüber an eine dritte Instanz zu delegieren – häufig einen Vormund oder einen Richter –, die für die Konfliktparteien entscheidet. Selten sind Konflikte dann aber gelöst, da ihre Ursachen in der Regel nicht auf der Ebene eines Themas oder Sachverhalts, an dem sich ein Streit entzündet, liegen, sondern fast immer auf der Beziehungsebene zwischen den Konfliktparteien zu finden sind. Die Mediation ist ein strukturiertes und konsensuales Konfliktklärungsverfahren, das hervorragend dazu geeignet ist, die Beziehungsebene in den Blick zu nehmen.

Mediation ist demnach schon ein altes Handwerk und nicht auf den europäischen Kulturraum beschränkt. Grundhaltung und Idee einer konsensualen Konfliktklärung lassen sich in vielen anderen Kulturräumen von afrikanischen Völkern, in Lateinamerika, Melanesien, Jordanien bis hin nach Japan und ins konfuzianische China finden. In der westlichen Kultur ist die Geschichte der Mediation eng mit den gesellschaftlichen Entwicklungen in den USA verbunden. In der Bundesrepublik Deutschland etablierten sich mediative Elemente ab den 1960er Jahren mit der Einführung von Schiedsstellen. In der heutigen Mediationspraxis kommen u. a. Einflüsse aus der Gewaltfreien Kommunikation Marshall Rosenbergs, dem sogenannten Harvard-Konzept, und den Forschungen des Konfliktforschers Friedrich Glasl (Eskalationsstufen bei Konflikten) zusammen.

Wie oben schon angedeutet, lassen sich Konflikte oftmals nicht „objektiv“ klären. Hinter bestimmten Positionen lauern meist ganz andere Interessen. Der eigentlich sichtbare Sachkonflikt ist dann nur die Spitze des Eisberges. Sein größter Teil, bestehend aus bestimmten Gefühlen der Beteiligten, aus intrapersonalen Problemen, aus Schwierigkeiten in den Beziehungen der Konfliktparteien zueinander, in unterschiedlichen Sichtweisen, Werten, Informationen usw. bleibt in der Regel unter der Oberfläche verborgen. Sie sind der Dünger für Konflikte, die bereits dann vorliegen, wenn eine der Parteien sich in der Umsetzung ihrer Ideen und Vorhaben von einer anderen Partei beeinträchtigt sieht. Wie kann diese Partei also wissen, dass eine andere mit ihr einen Konflikt hat? Die Antwort ist in der Kommunikationskultur zu finden, die zwischen den Konfliktparteien herrscht.

Unternehmen erkennen zunehmend, welche Bedeutung einer guten Kommunikationskultur für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und die Steigerung der Effizienz zukommt. Mediatives Handeln konnte sich in den letzten Jahren im Kontext von Organisations-, Team- und Führungskräfteentwicklung durchsetzen. Dabei liegt der Fokus weniger auf dem Verfahren selbst als auf den mediativen Kompetenzen einer Führungskraft, innerhalb einer Gruppe mediativ zu handeln und Konflikte konstruktiv anzusprechen. Dabei kommt es in allererster Linie auf gute Kommunikation, auf guten Beziehungsaufbau und auf eine angemessen wertschätzende und zugewandte Dialogfähigkeit an.

Führen mit Mediationskompetenz wird im Arbeitsalltag zunehmend zu einer Schlüsselkompetenz werden, die sowohl in der Personalentwicklungeine zentrale Rolle spielen wird, wenn es darum geht, Konfliktfähigkeit bei Mitarbeitern zu entwickeln, die häufig mit Konflikten in Teams und Abteilungen konfrontiert sind, als auch in der Organisationsentwicklung, wenn Konflikte auf noch ungelöste Probleme in der Gesamtorganisation hinweisen.

Zusammenfassend ist Mediation ein Verfahren zur Vermittlung bei Konflikten, bei dem alle Konfliktbeteiligten einbezogen werden und in direktem Kontakt zueinanderstehen. Eine dritte Person, der Mediator, übernimmt die Gesprächsführung, nimmt jedoch keinen inhaltlichen Einfluss auf die Themen. Er bleibt in der Sache neutral und allen beteiligten Konfliktparteien gegenüber allparteilich zugewandt. Er hält den Rahmen, damit eine einvernehmliche Lösung erreicht werden kann. Mediation ist grundsätzlich freiwillig und alle Beteiligten bleiben zu jedem Zeitpunkt in ihren Entscheidungen selbstbestimmt. Im Gegensatz zu Gerichtsverfahren ist die Mediation ein informelles Verfahren, in dem es jenseits der Parteien keine entscheidungsbefugten Autoritäten gibt.

Mediation ist auch ein Klärungsverfahren bei dilemmatischen Konflikten und eine grundlegende Haltung im Umgang mit anderen Menschen.

Mediation ist für SPRACHKULTUR daher eine Methode, der folgende Haltung zugrunde liegt:

• Konflikte sind etwas ganz Normales. Sie zu haben, gehört zum Leben dazu.
• Konflikte bieten Chancen auf Veränderung und Wachstum. Im besten Fall veranlassen Sie Menschen dazu, ihre Standpunkte zu überdenken und Neues zu wagen.
• Ungelöste Konflikte sind deshalb gefährlich, weil die unterdrückte Kraft im Laufe der Zeit zunimmt und sich – wie bei einem Vulkan – irgendwann an einer anderen Stelle Bahn bricht. In Konflikten liegt dann meist ein selbstzerstörerisches Potential. Eine angemessene Antwort darauf ist es, Konflikte zu akzeptieren und ihre Bedeutung und Berechtigung wertzuschätzen.
• Konflikte sind Hinweise auf ungelöste Aufgaben für unerfüllte Bedürfnisse und für noch nicht bewusst gewordene Veränderungsprozesse.

Ein Menschenbild ist eine bestimmte Vorstellung vom Menschen, das inter- und intrakulturell variieren kann. Es wird durch politische, religiöse, philosophische oder wissenschaftliche Weltanschauungen (Diskurse) geprägt und ist somit immer auch den kulturellen Veränderungen unterworfen. Ein biologisches Menschenbild beispielsweise orientiert sich weitgehend an funktionalen und kausalen technisch-naturwissenschaftlichen Theoremen. Eines der ersten neuzeitlichen Menschenbilder geht auf Thomas Hobbes zurück, der den Menschen als „Homo homini lupus“ (Der Mensch ist des Menschen Wolf) bezeichnete und damit eines der die europäische Kultur prägenden negativen Menschenbilder entwarf.

Das Menschenbild einer Organisation bestimmt ganz wesentlich die Arbeitskultur und den Umgang der Menschen miteinander. Einer stark Top-down-geleiteten Organisation liegt meist ein negatives Menschenbild zugrunde, wie Douglas McGregor herausfand. Menschen gelten hier überwiegend als faul und brauchen ständig Anreize von außen, um zu handeln. Sie sind tendenziell arbeitsunwillig und verantwortungsscheu. Eine Selffulfilling Prophecy, wie McGregor betont, denn in diesen Unternehmen handeln die Menschen tatsächlich ressourcenbezogener und versuchen stärker, mit einem Minimum an Einsatz durchzukommen als im Vergleich zu solchen Unternehmen, die ein positives Menschenbild haben.

Hier zeigen Mitarbeiter eine höhere Arbeitsmotivation, wenn die Ziele nicht top-down vorgegeben werden, sondern sie ihre Ziele selbst (mit)bestimmen können. Diese Mitarbeiter, denen ein auf Eigenverantwortung und Vertrauen basierendes Menschenbild entgegengebracht wird, sind insgesamt arbeitswilliger und entscheidungsfreudiger.

Die wichtigste Erkenntnis aus McGregors Studien: Menschen werden nicht als arbeitsunwillig oder arbeitswillig bzw. als verantwortungsscheu oder entscheidungsfreudig geboren. Sie erwerben diese Sicht- und Verhaltensweisen im Laufe ihres Lebens. Maßgeblichen Anteil daran hat in den Unternehmen die herrschende (Führungs-)Kultur und eben das dieser zugrundeliegende Menschenbild.

Bei SPRACHKULTUR arbeiten wir mit einem Menschenbild, das in der humanistischen Philosophie wurzelt:

• Menschen und Persönlichkeiten reifen und entwickeln sich im Dialog. Menschen sind nicht fertig.
• Jedes Verhalten hat im Kern eine positive Absicht
• Wir gehen davon aus, dass Menschen sich weiterentwickeln wollen, wenn sie keine prägenden negativen Erlebnisse erfahren haben.
• Ein menschenfreundlicher, zugewandter, ermutigender Kontext ist für jeden Menschen günstig und Voraussetzung von Entwicklung.
• Menschen wollen sich auf Augenhöhe begegnen.
• Menschen wollen Ihre Ressourcen und Stärken besser kennenlernen.

Eine Methode ist ein bewährtes Untersuchungs-/Forschungsverfahren bzw. ein planmäßiges Vorgehen. Methoden sind im Kontext der Personal-und Organisationsentwicklungbewährte Instrumente, die zu einem klar definierten Ziel hinführen sollen. Insofern sollten Methoden nie Selbstzeck sein. Ein guter Begleiter kennt ebenso wie meisterhafte Handwerker unterschiedliche Methoden, um ans Ziel zu kommen und besitzt die Erfahrung zu wissen, in welcher Situation und in welchem Kontext welche Methode zum erstrebten Ziel führt.

SPRACHKULTUR arbeitet mit unterschiedlichen Methoden, um auf dem jeweils besten Weg das angestrebte Kundenziel zu erreichen:

BERATUNG: Best Practice, Moderation, Open Space, Lösungsorientierte Gesprächsführung, Kompetenz-Diagnose und -Entwicklung, Fallbeispiele, Analyse des Ist-Zustands, Evaluation, Reflexion, Diagnose, Kollegiale Beratung

COACHING: Lösungsorientierte Gesprächsführung, Fragetechniken, Potenzialanalysen, Methoden aus der humanistischen Psychologie, Zürcher Ressourcenmodell (ZRM), Systemische Strukturaufstellungen, Tetralemmaarbeit, Provokative Therapie, Hypnotherapeutische Gesprächsführung, Verhaltenstherapeutische Ansätze, Timeline Arbeit, Spiegelung, MPA MotivPotenzialAnalyse, INSIGHTS MDI®, Werte-Rollenabgleich

TRAINING: Simulation, Rollenspiel, Diskussion, Reflexion, Feedback, Videofeedback, Vortrag, Moderation, Analyse von Fallbeispielen, Critical Incident, E-Learning, Blended Learning, Lehrfilme, Interaktive Wissensvermittlung usw.

SUPERVISION: Analytische Reflexion, Elemente aus dem Psychodrama, Themenzentrierte Interaktion, Systemisches Fragen, Videofeedback

MEDIATION: Entwicklung von innovativen Win-win-Lösungen, präventive Moderation, Aktives Zuhören, Fragetechniken, Brainstorming, Einzelgespräche, lösungsorientierte Gesprächsführung, Trennung von Wahrnehmung und Interpretation, Reflexion, Feedback

MODERATION: Fragetechniken, Common Ground, Diskussion, Reflexion, Feedback, Bündeln von Einzelmeinungen

GROSSGRUPPENMODERATION: World Café, Open Space, Zukunftskonferenz, RTSC-Konferenz, Fishbowl, Appreciative Inquiry Summit

BLENDED-LEARNING/ONLINE-CAMPUS: Nutzen unterschiedlichster Methoden, je nach Bedarfslage, unabhängig von Ort und Zeit, z.B. Präsenzworkshops, Shadowing, Reflexionsgespräch, die SPRACHKULTUR-Zündfunken

Weil wir aufgrund unserer langjährigen Erfahrung in unterschiedlichen Hierarchien in unterschiedlichsten Organisationen und unserer hohen Expertise wissen, mit welchen Methoden ein Mensch in der Beratung und im Coaching wirksam und nachhaltig zum selbstdefinierten Ziel gelangt, verstehen wir unser Wirken als meisterhafte Handwerksarbeit. Frei nach der Maxime: Es gibt nichts praktischeres als eine gute Theorie. SPRACHKULTUR bietet keine Garantien, wir erhöhen aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Ziele auch erreichen. Deshalb „verkaufen“ wir Ihnen keine Methoden, nur weil wir sie beherrschen oder weil sie gerade „en vogue“ sind. Wir wählen vielmehr diejenigen Methoden ganz gezielt aus, die Ihnen auf dem Weg zu Ihrem Ziel den größtmöglichen Erfolg bieten.

Der Begriff Mitarbeiter verweist auf hierarchische Systeme der Arbeitsteilung. Es handelt sich um einen Menschen (im Gegensatz zum Roboter), der in Organisationen und Unternehmen als Arbeiter oder Angestellter beschäftigt ist. Sein Handeln ist auf übergeordnete Ziele einer Organisation im Sinne der Arbeitsteilung ausgerichtet, die er mit anderen Mitarbeitern teilt. Mitarbeiter sind Arbeitnehmer, während Arbeitgeber bzw. Führungspersonen, die die Arbeit (in Form von Zielen) geben, die geleistete Arbeit überwachen und die Zielerfüllung verantworten. Die gleichrangigen Mitarbeiter bezeichnen sich daher eher als Kollegen, um diese hierarchischen Weisungsverhältnisse abzuschwächen. In diesem Sinne – die ursprüngliche Bedeutung von Arbeit und Arbeiter noch verratend – wird auch der neue Begriff des Freien Mitarbeiters verwendet. Der Anglizismus ‚Human Resources‘ weist ebenfalls noch auf diesen Kontext.

Nimmt man aus organisatorischer Warte jedoch, wie wir bei SPRACHKULTUR es tun, eine andere Perspektive als die der traditionellen Weisungshierarchie ein und betrachtet man einen Mitarbeiter als einen Menschen, der seine Fähigkeiten, Motivation und Kompetenzen mit anderen Menschen zusammen gleichberechtigt zur Zielerreichung einsetzt, rückt dieser Mitarbeiter mit seinen individuellen Interessen, Bedürfnissen und Fähigkeiten in den Fokus. Es geht dann vorrangig darum, Menschen in die Lage zu versetzen, Ziele um der Sache willen zu erreichen; ihnen Entwicklung zu ermöglichen bzw. dieses nicht zu behindern und ihre Kenntnisse, ihr Wissen und ihre Expertise zu erweitern.

• Um wirkliche Mitarbeit zu ermöglichen, braucht es einen Common Ground, den zu gestalten wir Ihnen helfen.

Wir unterstützen Sie beim Aufbau von Developement- und Assessmentcentern, damit Mitarbeiter Ihre Kompetenzen und Fähigkeiten ideal und effizient im Rahmen Ihrer Stelle entfalten können

Moderation ist im Kontext der Organisationsentwicklung eine Methode, die seit den 1960er Jahren im Arbeitskontext etabliert ist. Sie nivelliert Strukturen, die einen konstruktiven Meinungs- und Ideenaustausch beschränken und schafft Raum für neue Optionen. Moderation bindet alle Teilnehmer aktiv in den Arbeitsprozess ein und schafft so ein möglichst hohes Commitment unter allen Beteiligten über die vereinbarten Ergebnisse eines moderierten Prozesses. Moderatoren sorgen im organisationalen Kontext also dafür, dass der Prozess des miteinander Diskutierens, des neue Ideen und Lösungen Findens gelingen kann, ferner, dass alle Teilnehmer aktiviert werden und zu Wort kommen. Moderatoren sind hingegen nicht verantwortlich für die Themen und für die Inhalte, die diskutiert werden. Moderatoren sind Experten für die Methoden (Visualisierung, Kommunikation, Arbeitssettings, Fragetechniken), die für das Gelingen dieses Prozesses der gemeinsamen Ergebnisfindung erforderlich sind.

Wenn Menschen etwas aus sich heraus mit Freude tun, handeln sie in diesem Moment im Einklang mit ihren persönlichen Motiven. Je ausgeprägter ein Motiv bei einem Menschen ist, desto größer ist die Energie, die ihm zur Verfügung steht. Motive sind somit emotionale Antreiber, die einen Zustand „positiver Anspannung“ produzieren, der wiederum durch Handlung „entspannt“ werden kann.

Motivation ist ein Sammelbegriff für „vielerlei Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, dass ein Lebewesen sein Verhalten um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert“ (Heckhausen 1989, S. 10). Im wirtschaftlichen Kontext wird Motivation definiert als die Bereitschaft eines Individuums, „große Anstrengungen zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten, unter der Bedienung, dass diese Anstrengungen zur Befriedigung der Bedürfnisse des Individuums beitragen.“ (Kirchler/Walenta 2010, S. 118 f.)

Motivation wird dann ausgelöst, wenn innerhalb eines Kontextes ein Reiz ein bestimmtes Motiv aktiviert. Solche Motive steuern unsere Handlungsbereitschaft mit dem Ziel, emotional zu befriedigen. Sie sind mehr oder weniger bewusste Beweggründe für Verhalten und einerseits eingebettet in kognitive und emotionale Prozesse, andererseits von relativ überdauernden Einstellungen und Werten überlagert. Die Aktivierung dieser Motive kann nun aus dem Menschen selbst erfolgen, man spricht in diesem Fall von intrinsischer Motivation. Extrinsische Motivation liegt hingegen vor, wenn die Motive durch äußere (An-)Reize aktiviert werden. Intrinsische Motivation hält naturgemäß länger an als extrinsische Motivation und stellt ein hohes Energieniveau zur Verfügung. Sie ist die Grundlage für das, was der Motivationsforscher Cikzentmihalyi als „Flow-Erlebnis“ bezeichnet.

Motivation im Kontext bei SPRACHKULTUR:

• Wir Menschen können Außerordentliches vollbringen, wenn wir mit unseren Motiven in Kontakt sind. Zu erkennen, welche „Hindernisse“ Menschen und Organisationen aufbauen, ist ein erster Schritt, die persönliche Selbstwirksamkeit zu steigern.
• So begleiten wir Menschen bei Ihrem persönlichen Wachstum, bieten Möglichkeiten im Dialog, die inter- und intrapersonale Kompetenz zu entwickeln
• Wir halten es für wichtig, sich selbst machbare Ziele zu stecken und für notwendig, motivierender zu führen und zu verhandeln

Der Begriff Organisation besitzt zwei Dimensionen. Zum einen bezeichnet er die ziel- und prozessorientierte Gestaltung der menschlichen Beziehungen in offenen sozialen Systemen. Wenn Menschen zusammen auf ein Ziel hinarbeiten und unterschiedliche Aufgaben zur Zielerreichung übernehmen, stoßen solche Gruppen irgendwann auf das Problem, dass sowohl die einzelnen Aufgaben als auch der flüssige, effektive Ablauf irgendwann soweit an Komplexität zunehmen, dass diese Beziehungen und Abläufe aufgrund der zunehmenden Arbeitsteilung organisiert werden müssen. Zum anderen bezeichnet der Begriff Organisation das Ergebnis der Tätigkeit des Organisierens, also das Gebilde, dass dann oftmals mit dem Begriff Unternehmen – wenngleich auch nicht ganz zutreffend – gleichgesetzt wird.

Das Organisieren findet unter bestimmten, sich stetig verändernden Kontexten und Umweltbedingungen statt. So müssen beispielsweise Ziele korrigiert und daraufhin Prozessabläufe an sich ändernde Marktbedingungen angepasst werden. Oder ein Unternehmen wächst und hat daraus resultierend Organisationsbedarf. Es gibt folglich kein Ende des Organisierens und infolgedessen auch keine stabile und permanent gültige Organisation. Eine Organisation ist vielmehr ein soziales System, ein flexibles Gebilde, das von dauerhafter Veränderung und Entwicklung getrieben ist, um die primäre Aufgabe der Organisation zu erfüllen.

Wir haben bei SPRACHKULTUR ein Bild von lebendigen Organisationen, die sich stetig verändern. Probleme entstehen oft durch die Vorstellung, dass wenn sich etwas ändert, die Existenz der Organisation bedroht ist. Diese Vorstellung verstärkt häufig die vorhandenen „Stuck-States“.

• Der Organisationsaufbau bzw. die ans Ziel der Organisation angepasste „Ablauf-Organisation“ führt zu Vereinfachungen und somit zu Steigerung von Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit der Unternehmungen.
• Organisationstrukturen dürfen jedoch kein Selbstzweck sein.
• In der Organisationsstruktur sind Abläufe enthalten und abgebildet, die einzelne Menschenleben überdauern können und somit für den Erhalt der Organisation über Menschenleben hinweg garantieren können. Menschen sollten jedoch die Abläufe immer wieder hinterfragen und optimieren oder gar zu Innovationen führen.
• Dieses kritische Hinterfragen, Optimieren und Neue-Lösungen-Schaffen findet sich in unserer Prozessbegleitung und in der Organisationsentwicklung wieder.

Personalentwicklung meint das systematisch-strategische Entfalten des in einem Menschen vorhandenen Potenzials. Die Organisationentwicklung hat folglich die Funktion/Aufgabe, die in einer Organisation vorhandenen Potenzialezur Entfaltung zu bringen. Organisationsentwicklung (OE) definiert und gestaltet den organisationalen Rahmen, in dem Personalentwicklung (PE) stattfindet. Sie ist eine Führungsaufgabe (und -strategie) des systematisch geplanten, umgesetzten und evaluierten organisationalen Wandels durch ständige Anpassung und Veränderung der Unternehmenskultur und -struktur.

Sie verfolgt den Zweck, die Organisation an sich verändernde Umwelten und Kontexte anzupassen und das Handeln der betroffenen Menschen auf die Ziele der Organisation auszurichten und einzuschwören. Organisationsentwicklung beschäftigt sich u. a. mit strategischer Planung und der Umsetzung von Leistungs-, und Kompetenzdiagnostiken, mit Gruppenarbeit, Teamentwicklungen und Teamausrichtungen sowie im allgemeinen Personalentwicklungsmaßnahmen; aber auch mit größeren Entwicklungsthemen wie z. B. der Planung und Umsetzung größerer Veränderungsprojekte, der Erstellung von Führungsleitlinien oder der Entwicklung eines neuen Kompetenzmodells.

Es ist heute sinnvoll, OE und PE zusammenzudenken. In erfolgreichen Unternehmen arbeiten OE- und PE-Abteilungen daher nicht mehr getrennt voneinander.

Wenn Sie wissen wollen, welche Bedeutung Organisationsentwicklung bei SPRACHKULTUR hat, durchstöbern Sie bitte dieses Glossar – dann wissen Sie genau, was wir auch für die Entwicklung Ihrer Organisation tun.

Organisation ist die systemische Ordnung, die sich Menschen, die zusammen arbeiten, gemeinsam geben. Kultur meint in diesem Kontext die konkreten Werte, Regeln und der vereinbarte Umgang, wie Menschen in dieser Organisation zusammenarbeiten (wollen).

Der Begriff Organisationskultur ist weitgehend synonym zu Unternehmenskultur zu verstehen, mit der Erweiterung, dass er alle Formen von Menschen organisierten Systemen umfasst, also auch staatliche und non-profit Organisationen bis hin zu Vereinen u. ä.

Ein Abbild der Organisation ist häufig das Organigramm. Die Interaktionen und die unausgesprochenen Regeln könnte man als die entsprechend geltende Organisationskultur bezeichnen.

Bei SPRACHKULTUR haben wir einen besonderen Blick für das „Dazwischen“ in Organisationen.

• Kulturen verändern Organisationen und Kultur verändert die Organisation
• Kultur ist mehr als die sichtbaren Artefakte

Pecha Kucha ist eine innovative Präsentationsmethode, die erstmals von den Architekten Astrid Klein und Mark Dytham verwendet wurde. Ihr Vorteil liegt in dem strikten Ablauf, in ihrer prägnanten Informationsvergabe und der kurzweiligen Gestaltung. Sie nimmt dabei Rücksicht auf Erkenntnisse der Hirnforschung, wie Menschen am besten Informationen aufnehmen und verarbeiten können.

Die Regeln geben vor, dass innerhalb von 400 Sekunden 20 Folien mit jeweils 20 Sekunden Präsentationszeit besprochen werden. Der Vortragende muss sich daher sehr genau eine wirkungsvolle Dramaturgie seines Vortrages überlegen. Gleichzeitig wird dabei verhindert, dass einzelne Folien mit Informationen überladen werden. Der Fokus liegt vielmehr auf Kernbotschaften und wirkungsvollen Bildern, die die Botschaften gut im Gehirn verankern. Dies wirkt dem sogenannten Death-by-PowerPoint-Syndrom entgegen, der bekannten Ermüdung, die bei langatmigen und mit Informationen überfrachteten Präsentationen eintritt. Pecha Kucha orientiert sich hingegen am Keep-it-simple-Prinzip.

Seit 2012 werden auch in Deutschland zunehmend sogenannte Pecha Kucha Nächte veranstaltet, in der zwischen acht und 14 Präsentationen gehalten werden.

Pecha Kucha im Kontext von SPRACHKULTUR:

• Gerade in Unternehmen oder Unternehmensbereichen, die häufig aktuelle Zahlen und mathematische, betriebswirtschaftliche Wirkzusammenhänge verdeutlichen müssen (z. B. Versicherungen, Unternehmensberatungen, IT-Branche, Banken etc.) bieten wir gerne an, dies leicht merkbar, auf einen Blick erfassbar und inspirierend darzustellen.
• In Kombination mit PREZI können Kunden ihr Repertoire erweitern.
• Nutzen Sie die Macht der Bilder und Metaphern (vgl. auch schnelles vs langsames Denken – System 1 und System 2 nach Kahnemann).

Personalentwicklung (auch abgekürzt mit PE) ist ein elementarer Bestandteil der organisationalen Effizienz– oder Effektivitätssteigerung und umfasst ein breites Spektrum der Analyse, Planung, Förderung und Evaluation des personellen Potenzials einer Organisation(vgl. Greif). Sie umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zur Erreichung spezifischer Unternehmensziele notwendig sind. Diese sind systematisch und methodisch geplant, zielgerichtet, werden realisiert und anschließend evaluiert (vgl. Becker 2013, 5).

Während mit Bildung formale Qualifikationswege gemeint sind, beziehen sich Förderung und Organisationsentwicklung auf einen weiter gefassten PE-Begriff.
Unter Förderung fallen beispielsweise Maßnahmen wie Potenzial– und Kompetenzermittlung bei der Mitarbeiterauswahl und -entwicklung in Assessment oder Development Centern, Nachfolge- und Karriereplanung, Vorbereitung und Unterstützung bei Auslandseinsätzen, strukturierte Mitarbeitergespräch, systematische Entwicklungsberatung– aber auch kollegiale Beratung, Peer-Supervision, Supervision und Coaching bzw. Mentoring.

Unter der Perspektive der Organisationsentwicklung beinhaltet PE zudem Maßnahmen zur Teamentwicklung, Projektarbeit, Großgruppenveranstaltungen, Netzwerkemanagement, systemische Handlungsweisen bis hin zum Change-Management. Strategische Personalentwicklung sorgt unter anderem auch dafür, dass Führungsleitbilder und Werte eines Unternehmens von den gemeinsam arbeitenden Menschen auch gelebt werden.

Zeitgemäß ist ein weitgefasster PE-Begriff, der neben Bildung auch Förderung und Organisationsentwicklung beinhaltet. Der Grund dafür wird darin gesehen, dass das Personal eines Unternehmens heute zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor im Markt geworden ist.

Hierfür sind u.a. zwei Megatrends verantwortlich zu machen: Im Anbetracht sich rasch verändernder Märkte, die eine Beschleunigung im Außen erfordern, werden einerseits die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter für das Gelingen und Erreichen von Zielen immer entscheidender. Diese Beschleunigung verlangt den Menschen in zunehmendem Maße Flexibilität, Lernbereitschaft und Widerstandsfähigkeit ab. Was heute gilt, kann schon morgen falsch sein (VUCA-World). Andererseits macht sich gerade in den westlichen Gesellschaften der demografische Wandel bemerkbar. Den Unternehmen steht keine nahezu unerschöpfliche Ressource ‚Personal‘ mehr zur Verfügung. Es ist daher von strategischer Bedeutung, wie erfolgreich Mitarbeiter nicht nur rekrutiert, sondern auch gehalten und für die noch unbekannten Herausforderungen der Zukunft entwickelt werden.

Der strategischen Personalentwicklung kommt an dieser Stelle eine betriebswirtschaftliche Schlüsselposition zu. Sie ist sowohl für die Wettbewerbsfähigkeit als auch für die Zukunftssicherheit des Unternehmens von elementarer Bedeutung.

Bei SPRACHKULTUR sehen wir Personalentwicklung als einen gesamtheitlichen Prozess. Auf der Basis einer Analyse des Marktumfeldes eines Unternehmens und der Sondierung zukünftiger Herausforderungen schaffen wir einen Standpunkt, von dem aus Sie auf Ihre aktuellen Strukturen und vorhandenen Kompetenzen blicken.

Wir ersetzen häufig den Begriff Human Resources durch Human Relations – denn im Kern geht es darum Handlungsfähigkeit in Organisationen sicher zu stellen: Dafür braucht es Kompetenzen, richtige Menschen am richtigen Platz und Kommunikationswege und –orte, die allen bekannt und praxistauglich sind, sowie guten Kontakt zwischen den Menschen, Abteilungen, Standorten, Bereichen, zu den Kunden und Stakeholdern.

„Als Persönlichkeit wird man nicht geboren, zur Persönlichkeit wird man.“ (Simon 2006, 17)

Sieht man im Menschen ein selbstbewusstes und selbstbestimmtes Wesen, das jederzeit zur Entwicklung seiner Fähigkeiten in der Lage ist, so muss man davon ausgehen, dass er sich und seine Persönlichkeit stetig entwickeln kann. Eine bestimmende Dominante für diesen menschlichen Reifungsprozess ist die jeweilige Umwelt, bzw. die Kontexte, in denen ein Mensch agiert.

Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang wichtig:

1. Persönlichkeit entfaltet sich im Zusammenspiel von kognitiven, emotionalen und motivationalen Prozessen. Also in der Weise, wie ein Mensch das Wissen über die Außen- und Innenwelt (z.B. Wahrnehmung, Aufmerksamkeit, Gedächtnis und Denken) aufnehmen und verarbeiten kann, in welcher Art und Weise er sich selbstregulieren kann, Herausforderungen anzunehmen und wie stark er vermag, sich dazu zu motivieren, diese überhaupt anzunehmen und bis zum Ende durchzuhalten.
2. Persönlichkeit drückt sich auf eine bestimmte Art und Weise aus, in der sich Menschen in Situationen mehr oder weniger angemessen verhalten. Die Persönlichkeitspsychologie unterscheidet mittlerweile fünf dominante Faktoren, die sogenannten New Big Five von McAdams und Pals:
   1. Evolution und menschliche Natur: die biologischen Wurzeln einer Person als Produkt der menschlichen Evolution in denen sie sich mit allen anderen gleicht.
   2. Eigenschaften (traits): Wenige aber dafür breite Eigenschaftsdimensionen eines Menschen führen zu individuellen Unterschieden.
   3. Charakteristische Adaptionen: Diese werden weiter individualisiert durch spezifische Motive, Werte, Ziele, Pläne, Bestrebungen, Strategien etc.
   4. Lebenserzählung: Die Art und Weise, wie Menschen Identität und Bedeutung innerhalb einer eigenen Lebenserzählung konstruieren, schaffen Persönlichkeit und führen zu Abgrenzung.
   5. Kultur: Schließlich unterscheiden sich Menschen voneinander durch die spezifische Kultur, von der sie geprägt wurden und in der sie leben.

Von diesen Perspektiven aus betrachtet, handelt es sich bei der Entwicklung von Persönlichkeit um eine permanente kontextgemäße Anpassung individueller Fähigkeiten an eine sich permanent verändernde Umwelt. Die Entwicklung von Persönlichkeit ist somit immer auch eine Folgeerscheinung von Veränderungsprozessen und kann entweder reaktiv oder proaktiv erfolgen. Erfolgt sie reaktiv, so passt ein Mensch sein Verhalten in ungewohnten Situationen an, was bei starken Transformationsprozessen häufig der Fall ist. Proaktiv erfolgt sie, wenn ein Mensch seine Persönlichkeitseigenschaften bewusst auf Zielklarheit, Rollenklarheit und ein situationsangemessenes Verhalten hin so entwickelt, dass die Wahrscheinlichkeit zunimmt, in zukünftigen Situationen reifer und souveräner zu agieren. Die Umwelt eines Menschen ist somit eine bestimmende Dominante in diesem menschlichen Reifungsprozess.

SPRACHKULTUR unterstützt Menschen bei der proaktiven Entwicklung von intra- und interpersonalen Kompetenzen situations-, zielgruppen-, und intentionsadäquat leben zu können. Im Sinne des per-sonare, erleben wir Menschen dann als „Persönlichkeit“ und als charismatisch, wenn wir mit ihnen im Kontakt sein können, wenn wir verstehen, was sie sagen, wenn sie lebendig und im Kontakt mit sich selbst erscheinen – wenn sie wirksam sein können.

Dies ist ein lebenslanger Prozess bei dem wir Menschen und Organisationen begleiten. Wir gehen dabei von einigen Vorannahmen aus:

• Menschen wollen sich weiterentwickeln, wenn dies in einem ermutigenden Rahmen geschieht.
• Menschen wollen einander auf Augenhöhe begegnen.
• Menschen wollen ihre Ressourcen und Stärken besser kennenlernen.

Dies sind die Voraussetzungen, die Persönlichkeitsentwicklung als einen lebenslangen dynamischen Prozess begünstigen. Unser Blick richtet sich auf den Zusammenhang von Rollen, Werten und Verhalten. Je besser hier die Passung zwischen innerer und äußerer Realität gelingt, desto besser, reifer und souveräner erscheint die Persönlichkeit eines Menschen. Denn letztlich zielt die individuelle Reifung einer Persönlichkeit auf die Bildung von Handlungskompetenz ab, also die Fähigkeit, Herausforderungen in Berufs- und Lebenssituationen zielorientiert zu lösen.

Potenzial ist die Grundlage für persönliche Entwicklung. Es gibt verschiedene Auffassungen darüber, was Potenzial eigentlich ist. Eine grundlegende lautet: Potenzial bezieht sich sowohl auf Begabungen, die ein Mensch für eine Aufgabe mitbringt als auch auf die Fähigkeiten, die ihm für die erfolgreiche und zielorientierte Bewältigung derselben zur Verfügung steht. Gelingt es einem Menschen, sein Potenzial zu entfalten, so erlebt er sich als wirksam, vermögend etwas zu leisten und auch als kraftvoll.

Potenzialanalysen identifizieren solch Potenzialreserven. Sie legen den Fokus auf die Entwicklung von vorhandenen Begabungen und Potenzialen, um beispielsweise aus begabungsbasierten Fähigkeiten Kompetenzen zu machen. Unternehmen sind an der Nutzung noch verborgener oder nicht effizient genutzter Potenziale ihrer Mitarbeiter interessiert. Mitarbeiter streben meist eine Verbesserung ihrer Karrierechancen an, wenn Sie ihre Potenziale entwickeln.

Neben dieser Auffassung kann man Potenzial eher als einen Zustand beschreiben: Im Potenzial sein. Dieser Begriff kommt dem „Flow-Zustand“ nach Cykzentmihaly nahe. Ein Zustand, in dem ein Mensch mit seinen vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen so in Kontakt ist, dass er in der Lage ist, Außerordentliches zu leisten.

Im Kontext von SPRACHKULTUR bedeutet Potenzial:

• Wir arbeiten daran, dass Menschen häufig in ihrem Potenzial sein können.
• Wir stellen dabei die Formel auf: Leistung= Potenzial – Hindernis. Persönliche Hindernisse zu erkennen und sich derer bewusst zu sein, kann die persönliche Selbstwirksamkeit erhöhen. Dinge, die Menschen in ihr Potenzial bringen – sowohl in der Kommunikation mit sich selbst (Intrapersonale Kompetenz) als auch im Kontakt mit anderen (Interpersonale Kompetenz) – sind: Wirkliches Zuhören, Vertrauen, ein Blick und eine Haltung von: „Es wird Dir gelingen“, nicht zu viel – aber auch nicht zu wenig erwarten, Leistungserwartung und Anspruch, der aber beim Scheitern keinen Gesichtsverlust bedeutet.
• Hindernisse sind häufig in Bezug auf Leistung negative erlebte Schul- oder Erziehungserfahrungen, negative Vorannahmen, zu starke Problem- und Vergangenheitsfokussierung.

PowerPoint ist die heute bekannteste Präsentationssoftware. Sie wurde 1984 von der Firma Forethought unter dem Namen Presenter ursprünglich für Macintosh-Computer entwickelt. Microsoft erwarb dann 1987 die Rechte an der Software. PowerPoint baut auf dem Folien-Prinzip ähnlich dem von Dia- oder Overheadprojektoren auf. Inhalte lassen sich mehr oder weniger umfangreich seitenweise darstellen und unterschiedlichste Medien-Formate (Bild, Ton und Video) integrieren.

Die weite Verbreitung der Software sowie umfangreiche Einstellungsmöglichkeiten führten immer wieder zu Kritik. Vor allem wird der Software vorgeworfen, typografisch mangelhaft zu sein, weil sie unerfahrenen Nutzern zu viele Optionen anbiete. Tatsächlich führen inhaltlich wie auch medial überladene Präsentationen rasch zu Ermüdungseffekten im Publikum. Der wirkungsvolle Einsatz von PowerPoint will demnach gelernt sein. Bildsprache, Typografie aber auch Methoden wie Pecha Kucha sorgen dafür, dass Präsentationen mit PowerPoint aufregend und unvergessen sein können.

PowerPoint im Kontext von SPRACHKULTUR:

• Das Kunstwort PowerPoint ist zu verstehen als die Kraft, andere Menschen mit einem Gedanken, einer Idee zu überzeugen.
• Somit vermitteln wir die Fähigkeit, Bilder und Charts in den Dienst der Botschaft zu stellen. Mit PowerPoint zu arbeiten, bedeutet immer auch, an der Botschaft zu arbeiten und wahrnehmungspsychologische Hintergründe in Bezug auf Farben, Design und Methapern zu nutzen.

Präsentationen liegt zum einen die Frage zugrunde, was ich anderen wie, also auf welche Art und Weise und in welcher Form vorlege. Zum anderen verweist der Bezug zu lateinisch praesens darauf, dass es immer auch auf die Gegenwärtigkeit und Anwesenheit, auf die Präsenz des Präsentators ankommt.

Präsentationen sind dann gelungen, wenn Informationen einem Publikum so überreicht, dargeboten oder vorgelegt werden, dass dieses sie annehmen und verstehen kann. Außerdem, wenn der Präsentator in der Lage ist, vor dem Publikum präsent zu sein, also gegenwärtig und anwesend. Dazu ist eine stimmige innere Haltung mit den zu vermittelnden Inhalten erforderlich. Präsentationstechniken sind ebenso wie Präsenz, vor Publikum zu sprechen, erlernbar.

Seit der Antike lehrt die Rhetorik, wie man vor Publikum überzeugend und bewegend präsentiert. Sie ist auch für die Erzeugung von Präsenz verantwortlich. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Rhetorik lange Zeit in enger Verbindung zur Pädagogik stand, wie Quintilians Hauptwerk Die „Ausbildung des Redners“ (Oratorium Institutionum) bezeugt. Ziel war es, jungen Menschen Sprachfähigkeit zu vermitteln und sie mit Rüstzeug für politische oder juristische Karrieren auszustatten. Heute kommt dem Thema vor allem im Unternehmensalltag große Bedeutung zu.

Gerade die Form und Art und Weise der Präsentation kann entscheiden, ob ein Geschäft verloren oder ein Abschluss gewonnen wird. Es werden daher stetig neue Präsentationswerkzeuge und -methoden entwickelt, um einen Vorsprung vor der Konkurrenz zu haben und einzigartig, erinnerbar und überzeugend zu sein. Neben PowerPoint und Keynote, den am weitesten verbreiteten Präsentationsprogrammen haben sich Werkzeuge wie Prezi oder Techniken wie Pecha Kucha etabliert. Letztere zollen den neusten Erkenntnissen der Hirnforschung Rechnung und überzeugen und überraschen mit ungewohnten Möglichkeiten, die die alten rhetorischen Regeln in neue Formen gießen.

Prezi (sprich „präsi“ mit englischem ‚r‘) heißt eine Software, die übliche Präsentationen, Referate und Vorträge in völlig neuer Art und Weise erscheinen lässt.

In herkömmlicher Präsentationssoftware wie PowerPoint oder Keynote lassen sich Inhalte in linearer Form aufbereiten. Sie arbeiten im Prinzip, wie schon Dia- oder Overhead-Projektoren zuvor, mit Folien, die nacheinander gezeigt werden. Diese Linearität jedoch entspricht nicht unserem Gehirn und der Art unserer Informationsaufnahme.

Prezi ist die erste nicht-lineare Präsentationssoftware. Auf einer Leinwand lassen sich beliebige Objekte in fast beliebiger Größe unterbringen. Wie funktioniert das? Sie haben beispielsweise die Möglichkeit, einen Überblick über alle Inhalte einer Präsentation bildhaft darzustellen und dann bei Bedarf in die einzelnen Elemente hinein zu zoomen, um weitere Inhalte, neben Text auch Töne und Videos, zu vermitteln. Mit Prezi können Informationen gehirngerecht aufbereitet und präsentiert werden – denn unser Gehirn denkt in Bildern. Kling ungewöhnlich, funktioniert aber gut.

Prezi wurde von dem Architekt Adam Somlai-Fischer schon 2001 in Grundzügen entwickelt. Er arbeitete mit „zooming presentations“, mit Präsentationen, die auf einer großen Oberfläche und der Möglichkeit basieren, auf dieser ins Detail zu zoomen. Sie musste jedoch für jeden Pitch neu programmiert werden. 2007 überzeugte Prof. Peter Halacsy von der Technischen Universität Budapest Somlai-Fischer dann davon, eine Software zu entwickeln, mit der solche „zooming presentations“ ganz einfach selbst erstellt werden können. Als dann der Unternehmer Peter Arvai noch ins Boot geholt wurde, war das Gründerteam komplett. Mittlerweile zählt prezi.com weltweit über 20 Millionen Benutzer, darunter auch Bono von U2, der im Februar 2013 einen Vortrag bei TED mit Prezi unterstützte (hier: http://bit.ly/1QVqsFV).

Prezi im Kontext von SPRACHKULTUR:

• Nutzen Sie Prezi für Wirkungsvolle Key-Notes
• Bringen Sie Ihre Botschaften mit Lebendigkeit auf den Punkt
• Statten Sie Ihre Mitarbeiter mit zeitgemäßer Präsentationskompetenz aus
• Prezi und Digitalisierung
• Prezi, Powerpoint, Pecha Kucha

Querdenken – auch als „Um-die Ecke-Denken“ oder laterales, von der Seite aus gerichtetes Denken bezeichnet – ist eine Kreativitätstechnik, die in den 1960er Jahren von dem Kognitionswissenschaftler Edward de Bono entwickelt wurde. Im Gegensatz zum Antonym lineares Denken sucht laterales Denken zu Problemen und Herausforderungen systematisch unterschiedliche Denk- und Wahrnehmungsperspektiven. Querdenken ist daher zu einer etablierten und sehr effizienten Haltung sowohl im Coaching als auch in der Organisationsberatung (z. B. Teamentwicklung, Common Ground) geworden.

Querdenken sprengt etablierte Denkmuster auf und kann typische aber bislang unbewusste Verhaltensweisen sichtbar machen. Es eignet sich für das Aufdecken blinder Flecken und kann mit einem Blick in die „Blackbox“ verglichen werden. Beim Querdenken werden konventionelle Denkmuster zunächst einmal grundsätzlich in Frage gestellt, Informationen subjektiv bewertet. Assoziationen sind ausdrücklich erwünscht, um neue Kontexte zu erschließen. Alle Ausgangspunkte, Regeln und Normen gelten als grundsätzlich veränderbar.

Querdenken ist eine Art Angewohnheit, die als ständiges und bewusstes Infragestellen von laufenden Prozessen, Werten und Routinen beschrieben werden kann. Es dient als Quelle für organisationale Kreativität.

SPRACHKULTUR schafft in Organisationen und Teams günstige Voraussetzung für solches Querdenken, indem wir Ihnen helfen, gewohnte Handlungsmuster zu überdenken, die nicht mehr kontextbezogen sinnvoll sind. Querdenken ist bei SPRACHKULTUR immer auch eine professionelle Haltung, die

• wir systematisch bei dem Bilden einer gemeinsamen Basis (einem Common Ground) anwenden, um neue Ideen in Teams, Abteilungen und ganzen Organisationen zu entwickeln.
• es uns ermöglicht, sicher Geglaubtes grundsätzlich als hinterfragbar und überprüfbar anzusehen und das (noch) Nützliche vom mittlerweile weniger Nützlichen zu trennen.
• es unseren Kunden ermöglicht, blinde Flecken zu betrachten und Licht in mögliche Blackboxes zu bringen.

Ressourcenorientierung heißt für uns bei SPRACHKULTUR den Blick auf die Stärken und Potenziale eines Menschen zu richten. Wir schauen mit systemischem Blick auf die noch zu hebenden Ressourcen und die Entwicklungspotenziale, die Menschen in sich tragen. Gleichzeitig ist ein ressourcenorientierter Blick die gegenläufige Bewegung zu einem nach Defiziten suchenden. Menschen werden darin unterstützt, sich in dem, was sie selbst mitbringen, noch weiter zu entfalten, statt das, was in der Vergangenheit als defizitär erlebt wurde, zu verstärken. Ressourcenorientierung ist somit eng verwandt mit lösungsorientiertem Denken.

Ressourcenorientierung bei SPRACHKULTUR:

• Wir verstehen ein ressourcenorientiertes Arbeiten nicht so, dass Probleme oder Entwicklungsmöglichkeiten nicht benannt werden dürfen. Wir haben auf dem Weg hin zu mehr Kompetenzdie schon vorhandenen Kompetenzen im Blick. Dadurch bleibt mehr Kraft für die Zielerreichung und Fortentwicklung noch zu hebender Herausforderungen. Wir schauen sozusagen in Problemfelder, können darüber hinaus jedoch noch viele hilfreiche „Steigbügel“ entdecken.
• Probleme und Lösungen betrachten wir als unterschiedliche Zustände und Netzwerke. Auf beide kann man ressourcen- und leistungsorientiert blicken.

Scrum ist ein agiles Rahmenwerk (neudeutsch „Framework“), das im Projektmanagement eingesetzt wird, um einen effektiven und zielorientierten Arbeitsprozess zu unterstützen.

Ursprünglich kommt das Rahmenwerk aus der Softwareentwicklung. Seit seiner Entstehung in den 1990er-Jahren, hat sich Scrum zu einem allgemeinen Projektmanagement-Framework entwickelt.

Scrum setzt alle Konstruktionselemente, um agil zu arbeiten. Unter klaren Definitionen und Spielregeln werden die Arbeitselemente in fünf Ereignisse aufgeteilt. Ein Ereignis ist beispielsweise der Sprint, quasi eine festgelegte Arbeitsetappen, in der vereinbarte Aufgaben erledigt werden. Neben den Ereignissen arbeiten die Mitarbeiter in definierten Rollen. Diese festen Spielregeln sorgen für Transparenz und Klarheit im Produktentwicklungsprozess.

Durch schnelle Feedbackschleifen und täglichen Informationsaustausch werden ein handlungsfähiges Team und schnelle Ergebnisse gefördert.

Selbstwirksamkeit bezeichnet das Bewusstsein darüber, anstehende Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können, weil man über die dafür notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt. Selbstwirksamkeit führt dazu, dass eine Person sich stetig höhere Ziele steckt und dadurch wächst. Sie kann zugleich durch Stärkung der eigenen Ressourcen entwickelt werden.

Im Verständnis von SPRACHKULTUR ist Selbstwirksamkeit ein zentrales Element, resilient gegen Stress und Demotivation zu sein. Denn in der Selbstwirksamkeit erlebt sich der Mensch als in der Welt erfolgreich wirkend, was wiederum zu einer Stärkung der Selbstmotivation führt. Selbstwirksamkeit ist somit für uns ein Resultat von guter und leistungsfördernder Motivation.

Selbstwirksamkeit im Kontext bei SPRACHKULTUR:

• Demotivation oder Stress entsteht immer dann, wenn sich ein Mensch Ziele setzt, deren Erreichung nicht in seiner Macht steht. Menschen, die in einem hohen Maße motiviert sind, besitzen die Fähigkeit, sich selbst Ziele so zu setzten, dass sie sie erreichen können und gleichzeitig einem Gesamtziel der Organisation dienen (zum Beispiel „Mehr Abschlüsse generieren“). Daran lässt sich wiederum die „Eignung“ für bestimmte Positionen festmachen. Führung kann diese Kompetenz begleiten und transparent machen.

„Sprachen wachsen nicht wie Bäume. Sie funktionieren nicht wie Maschinen, Sprachen sind feinstrukturierte Sozialgebilde, die ihren Ort im Bewusstsein vieler Sprecher haben und sich nach den wechselnden Bewusstseinszuständen dieser Sprecher unaufhörlich verändern. Ob zum Besseren oder Schlechteren, das hängt von vielen Umständen ab.“
(Harald Weinrich 1985, S. 7)

Sprachen sind die Fenster und Türen zur inneren Welt und zu den Möglichkeiten, wie man mit den Dingen in der äußeren Welt umgeht, sie anspricht, sie benennt und mit Bedeutung versieht. Sprachen ermöglichen Verstehen und zugleich strukturieren sie die Wahrnehmung, das Denken und das Empfinden jedes einzelnen Menschen.

Zwar gibt es Wörterbücher, doch die lebendige, tatsächliche Bedeutung eines Wortes und einer jeden Sprache wird nur im Akt des Sprechens, in der konkreten Kommunikation erschaffen. Jede Gruppe von Menschen spricht zwar eine sogenannte Muttersprache, sie spricht aber gleichzeitig auch eine ganz eigene, gleichsam nur ihr gehörende Version davon. Bestimmte Worte sind „heilige Worte“. Sie zeugen von einer gemeinsamen Vision, einem gemeinsamen Bewusstsein, einer gemeinsamen Identität. Eine solche gemeinsame Sprache zu erschaffen und zu kultivieren – Sprache also bewusst zu verwenden und sich immer auch über das Wesen der verwendeten Worte und ihrer Grammatik bewusst zu sein, ist Sprachkultur.

„Sprache ohne Sprachkultur ist für mich etwas Monströses“
Harald Weinrich

SPRACHKULTUR:

• Unser Zugang zu Ihrer Organisation ist das Wahrnehmen und Spiegeln Ihrer Sprachkultur. So haben Sie die Möglichkeit, diese zu reflektieren, zu optimieren und zu verbessern.
• Wir begleitet Unternehmen und Organisationen dabei, eine gemeinsame Sprache zu kultivieren, eine gemeinsame Sprachkultur zu entwickeln. Von einer gemeinsamen Vision bis hin zum Finden gemeinsamer Ziele im Team, in Führungskreisen usw.

„Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden zu deinen Worten, achte auf deine Worte, denn sie werden zu deinen Handlungen, achte auf deine Handlungen, denn sie werden zu deinem Charakter, achte auf deinen Charakter, denn er wird zu deinem Schicksal … und dein Schicksal beginnt jetzt mit deinen Gedanken.“
(Talmud)

Die Stimme ist etwas ganz Selbstverständliches – bis man sie nicht mehr hat. Die menschliche Stimme ist der durch Stimmlippen, dem Mund, Rachen, Kehlkopf und den Nasenhöhlen erzeugte individuelle Schall eines Menschen. Sie ist eines der wichtigsten Medien zur Informationsübertragung und ermöglicht nicht nur Sprache, sondern auch die Artikulation von emotionalen Grundzuständen wie Lachen, Weinen, Schreien, Stöhnen usw.

Zugleich ist Stimme eine Art akustischer Fingerabdruck eines jeden Menschen. Sie übermittelt Persönlichkeit und aktuelle Befindlichkeit. Menschen, die in der Lage sind, die Modulation ihrer Stimme bewusst wahrzunehmen und zu beeinflussen, können so ihre Wirkung auf andere Menschen und auf die Kontexte, in denen sie sich befinden, steuern. So verfügt jeder Mensch über einen Basis- oder Eigenton (Indifferenzlage). Er ist die Grundlage für innere Ruhe und Authentizität. Befindet sich ein Sprecher nicht auf Eigenton, strengt das Sprechen an. Und dieses „Angestrengt-sein“ überträgt sich auch auf die Zuhörer.

„Im richtigen Ton kann man alles sagen, im falschen nichts“
(George Bernhard Shaw)

Im Kontext von SPRACHKULTUR bedeutet Stimme:

• Stimme als Ausdruck von Persönlichkeit
• Stimme in den Dienst der Botschaft stellen
• Stimmnutzung als Verhalten und als Kompetenz, die man erwerben kann

Strategische Personalentwicklung denkt „klassische“ Personalentwicklung und Organisationsentwicklung als einheitlichen Prozess zusammen. Die Organisationsentwicklung kümmert sich dabei um die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf zentrale Ziele . Sie konzipiert und implementiert Auswahl- (Assessment) und Entwicklungskonzepte (Development) für die zur Zielerreichung benötigten Kompetenzen im Unternehmen. Sie organisiert und strukturiert Prozesse, die für die Ausbildung und Bindung der für diese Zielerreichung erforderlichen Mitarbeiter benötigt werden. Die konkrete Umsetzung der durch die Organisationsentwicklung gewonnenen Strategien erfolgt durch die Personalentwicklung und ihre Instrumente und Maßnahmen.

Bei SPRACHKULTUR sehen wir strategische Personalentwicklung als einen gesamtheitlichen Prozess. Auf der Basis einer Analyse des Marktumfeldes eines Unternehmens und der Sondierung zukünftiger Herausforderungen, schaffen wir einen Standpunkt, von dem aus Sie auf Ihre aktuellen Strukturen und vorhandenen Kompetenzen blicken.

Umgangssprachlich bedeutet Stress eine subjektiv als unangenehm und psychischen Druck erzeugend wahrgenommene Situation, die eine Person negativ beeinflusst. Stress in diesem Sinne ist körperlich spürbar und kann zu somatischen Schädigungen führen. Ein solch negativ empfundener Stress wird auch als Disstress bezeichnet. Der Körper schüttet Stresshormone (u. a. Adrenalin, Cortisol) aus. Negativer Stress ist also ein psychophysischer Zustand der entstehen kann, wenn Menschen sich situationsbedingt über- oder unterfordert fühlen. Ein langanhaltendes negatives Stressempfinden kann dann zum „Burn-out“ oder auch zum Gegenpol, dem „Bore-out“, führen.

Doch ist Stress nicht nur negativ. Es gibt auch positiven Stress, Eustress genannt. Eustress (vom griech. eu = schön, gut), der als anregend und angenehm empfunden wird und bis zu Glücksempfinden, dem sogenannten Flow-Empfinden, führen kann.

Stress entsteht vor allem im Kopf, ist wahrnehmungsabhängig und wirkt sich körperlich auf die Gesundheit und das Wohlbefinden einer Person aus. Es ist daher sinnvoll, darauf zu achten, das Stressempfinden in Organisationen gering zu halten. Dazu stehen ihnen drei Bereiche zur Verfügung:

1. Mitarbeiterführung: Den Führungskräften kommt die Verantwortung zu, Mitarbeiter an der oberen durchschnittlichen Dauerleistungskurve zu halten, diese jedoch nicht dauerhaft zu überspannen (hier im ursprünglichen Wortsinn von stringere).
2. Personalentwicklung: Durch strategische Personalentwicklung können Mitarbeiter zu einem optimalen Leistungsempfinden befähigt werden, das mit den Unternehmenszielen korrespondiert.
3. Gesundheitsmanagement: Das Gesundheitsmanagement hat die Aufgabe, präventive Maßnahmen zur Stressvermeidung anzubieten und gegebenenfalls Maßnahmen zur Gesundung von Mitarbeitern zu ergreifen.

Aus unserer Erfahrung wirken Partizipation, ein motivierendes Arbeitsumfeld und eine zielorientierte und zugleich lösungsfokussierte Führung und Unternehmenskultur auf der einen Seite präventiv und stressabbauend, auf der anderen Seite leistungsfördernd. Das ist kein Widerspruch. Denn gelingt es, das subjektive Stressempfinden zu reduzieren, beispielsweise indem eine Person sich in dem, was sie tut, als selbstwirksam erlebt, ändert dies das Erleben der bisherigen Stresssituationen. Dies ist u. a. ein Grund dafür, warum bestimmte Menschen stressresistenter sind als andere: Sie nehmen sich meist weniger als getriebene einer Situation, sondern öfter als diese selbst mitgestaltend wahr. Dies gelingt Menschen vor allem dann besonders gut, wenn sie ihre Motivationspotenziale voll ausschöpfen können.

Wir bei SPRACHKULTUR sehen verscheiden Dimensionen von Möglichkeiten, die Führungskräfte, Personalentwicklung und letztendlich jeder einzelne nutzen kann.

Wichtige Hebel sind die, wie Team, Abteilungen und gesamte Organisationen strukturiert sind und wie in ihnen kommuniziert wird. Menschen empfinden Stress, wenn z. B. Ziele nicht klar sind, wenn sie sich Aufgaben nicht gewachsen fühlen, wenn Rollenverhalten, Werte, Hintergrunddialoge und Kompetenzen nicht zieldienlich, transparent und nachvollziehbar sind. Sie fühlen sich dann einer Situation schnell ausgeliefert. Das Selbstwirksamkeitserleben sinkt, die Motivation sinkt, die Eigenverantwortung sinkt, Menschen werden krank, usw. Wir arbeiten daher mit Menschen lösungsfokussiert

• auf der Ebene der Rolle, Werte und Motive mit Coaching
• auf der Ebene der Kompetenzen mit Trainings und Seminaren
• auf der Ebene der Selbstwirksamkeit und Partizipation mit Instrumenten wie ProMes.

Wenn Wir mit einzelnen Personen arbeiten geht es meist darum:

1. persönliche Stressoren zu demaskieren (Auslöser entdecken, Stress verstärkende Denkmuster wahrzunehmen, Bedürfnisse zu entdecken)
2. Stesskompetenz zu entwickeln (Alternative Denk- und Handlungsmuster entwickeln, etablieren) Wir sehen darin ein umfassendes und zugleich präventives Gesundheitsmanagement. Organisationen erhöhen damit nicht nur ihre Produktivität. Sie sorgen gleichzeitig dafür, dass eine leistungsbereite Kultur entsteht, die auf Eigenverantwortung, persönliche Reife von Mitarbeitern und Führungskräften, Anerkennung, Partizipation und persönlich empfundener Selbstwirksamkeit aufbaut und zum Ziel hat…
3. resilienter zu werden

Systemisches Denken ist eine Denkschule, die mittlerweile weite Teile der westlichen Wissenschaftstheorie durchdrungen hat. Es ist keine modische Attitüde, sondern ein seit rund 60 Jahren die Sozial-, Geistes- und Naturwissenschaften gleichermaßen prägendes Denkmuster.

Ein System ist auf formaler Ebene eine beliebige Gruppe von Elementen, die durch Beziehungen miteinander verbunden sind. Diese Elemente und ihre Beziehungen sind durch eine Grenze von ihren Umwelten abgetrennt, wie Axonen und Dendriten im Nervensystem, die Kommunikation zwischen Eltern und Kindern in einer Familie oder von Fröschen im Tümpel. Systeme entstehen unter dem systemischen Blick eines Beobachters. Erst dieser Blick entscheidet, welche Elemente, welche Beziehungen und welche Grenzen dem System zugeordnet werden. Systemisch ist folglich ein erkenntnistheoretischer Begriff, der danach fragt: „Was kann ich erkennen?“

Arbeitsweisen, die einen solchen systemischen Blick des Beobachters bewusst nutzen, um Prozesse und Abhängigkeiten innerhalb oder zwischen Systemen zu beschreiben, können als systemisches Arbeiten oder systemische Praxis bezeichnet werden. Sobald nun dieses Arbeiten darin besteht, andere Menschen zu befähigen, Lösungen für von ihnen gesehene Probleme zu finden, sprechen wir von systemischer Beratung.

Unserer Arbeit bei SPRACHKULTUR liegen folgende Prämissen zugrunde:

• Wir arbeiten systemisch. Das bedeutet, dass wir den Blick nicht nur auf Einzelpersonen oder Probleme (z.B. fehlerhafte Lieferungen, mangelnde Information, gehäufte Reklamation, unpassende Personalauswahl, hoher Krankenstand etc.) immer im Kontext und in den Wirkzusammenhängen im Blick haben.
• Dass wir systemisch arbeiten, erkennt man am besten an unseren Fragen. Wir arbeiten weniger kausal (Warum? Weil x so, muss y so), sondern unsere Frage ist: Welche Intention hat X und inwieweit ist das zieldienlich? Durch was an X fühlt sich Y gestört? Was ist das Ziel von Y? Gab es Zeiten wo X und Y in einer anderen, vielleicht besseren Form, verbunden waren.
• Es gibt keine objektive Wirklichkeit. Die Wirklichkeit ist das, was wir beim Betrachten der Elemente und ihrer Verbindungen als wahr erachten.
• Beobachter sind Teil ihrer Beobachtung. Daraus folgt, dass es keine objektive Beobachtung gibt.
• Probleme sind Konstrukte der Beteiligten und jeder dieser Beteiligten beschreibt, erklärt, bewertet dieses Konstrukt auf seine individuelle Weise. Diese Art der Konstruktion hinterfragen wir, um im ersten Schritt den Blick nachvollziehen und im zweiten hinterfragen zu können.

Systemisches Arbeiten setzt eine sehr klare antreiberfreie Arbeitshaltung voraus – sie bedarf langjähriger Übung und Erfahrung. Je klarer wir Gesprächsräume bieten können, desto mehr Erkenntnis ist für unsere Gesprächspartner möglich. Echte Begegnung kann stattfinden. Neue Möglichkeiten entstehen. Wir sind sozusagen Möglichkeitskonstrukteure.

Eine Gruppe setzt sich aus mehreren Personen zusammen, die situativ und eine gewisse Zeit über gemeinsam interagieren. Sie hat zwar ein gemeinsames Ziel, wie etwa bei einer Menschengruppe, die gemeinsam auf das grüne Signal einer Ampel wartet. Kennzeichen einer Gruppe ist aber auch ein Wir-Gefühl im Sinne von Wir und die anderen. Gleichzeitig gibt es Rollen und Normen.

Ein Beispiel für Gruppen in der Wirtschaft ist die Mitarbeiterschaft. In Gruppen  entstehen bestimmte Verhaltensweisen untereinander, eine bestimmte Dynamik und auch sind hier Rollen wie beispielsweise ‚der Anführer‘, ‚der Mitläufer‘, ‚das Opfer‘ zu finden. Mobbing ist ein gruppendynamisches Problem, welches seltener in direkten Teams als vielmehr in Abteilungen auftritt.

Ein Team ist eine besondere Form der Gruppe, welche für das Erreichen eines bestimmten Ziels zusammenstellt wird. Ist das Ziel erreicht, erhält das Team eine neue gemeinsame Aufgabe oder löst sich auf. Ein Team ist ferner eine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und deren Mitglieder sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen. Besonders deutlich werden diese Unterschiede bei Hochleistungsteams:

• In Hochleistungsteams herrscht ein hoher Leistungswille.
• Es bestehen klare Ziele, auf die das Team seine Handlungen kollektiv ausrichtet.
• Hochleistungsteams zeichnen sich durch eine hohe innere Dynamik aus,
• durch eine klare Struktur, in der Rollen und Aufgaben eines jeden Teammitglieds bekannt ist,
• sowie ein Einverständnis in eine gemeinsame und klare Kommunikation.
• Entscheidend für den Erfolg dieser Teams ist nicht zuletzt ein gutes Klima, das jede Person innerhalb des Teams dazu befähigt, Leistung zu erbringen und sich stetig in Ausrichtung auf die gemeinsamen Ziele zu entwickeln.

Teams müssen daher entwickelt werden und das Vermögen ausbilden, sich stetig auf die gemeinsamen Ziele auszurichten. Rollenklarheit, Leistungswille, Fehlertoleranz und eine hohe Dynamik in Bezug auf ein klares gemeinsames Ziel sind für erfolgreiche Teams Grundvoraussetzung. Sind diese Faktoren gegeben, tendieren Hochleistungsteams dazu, sich selbst erfolgreich zu regulieren.

SPRACHKULTUR hilft Teams dabei, sich erfolgreich und zielgerichtet zu entwickeln.

• Mit einem Common Ground gestalten Sie Ihre gemeinsamen Werte, Ihre gemeinsamen Team-Regeln, gewinnen Rollenklarheit und entwerfen eine gemeinsame Zukunft.
• Von dieser Basis aus helfen wir Ihnen dabei, eine tragfähige und begeisternde Teamvision zu gestalten, an der alle Teammitglieder partizipieren.
• Mit Konfliktmanagement unterstützen wir Teams, sich stets selbst zu regulieren und Unstimmigkeiten als Entwicklungschancen wahrzunehmen.
• Eine MotivationPotentialAnalyse (MPA) hilft Ihnen dabei, die Motivationspotenziale Ihres Teams messbar und sichtbar zu machen. Von hier aus lassen sich blinde Flecken aufdecken und individuelle Teamentwicklungsmaßnahmen umsetzen.

Die Theorie U ist eine theoretisch fundierte soziale Technik zum schöpferischen Handeln in Veränderungsprozessen. Sie richtet sich vor allem an Führungskräfte und regt diese an, von der Zukunft her zu führen, um Visionen zu entwickeln und Innovationen umzusetzen. Entwickelt wurde sie von Otto Scharmer, der sich am MIT zum Thema branchenübergreifende Innovationen forscht.

Otto Scharmer geht von der Frage aus, wie Führung mit Herausforderungen umgehen kann, für die die Erfahrung der Vergangenheit keine Antwort bietet, weil sie einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen und sich von den Herausforderungen der Vergangenheit grundsätzlich unterscheiden. Presencing, für Scharmer der Schlüssel für wahre Innovation, sieht bereits gemachte Erfahrungen und bestehende Denkmuster als hinderlich an. Führungskräfte sollen daher die Fähigkeit entwickeln, im Entstehen begriffene Zukunftsmöglichkeiten zu „erspüren“, Ansätze dieser Zukunftsvisionen im Hier und Jetzt erkennen und dann Tätigkeiten zur Umsetzung anleiten. 

Die Ziele von Presencing sind: 

• Räume für neue Gedanken entstehen zu lassen und die Grenzen des Denkens aufzuweichen,
• unterschiedliche Denkhaltungen, Perspektiven und Positionen einzunehmen, um den Blickwinkel zu verändern,
• Probleme innerhalb eines Teams zu bearbeiten. Gemeinsam werden Innovationen entwickelt und umgesetzt, Problemlösungs- und Wahrnehmungsfähigkeit werden gelernt. 

Die 7 Kernfähigkeiten der Theory U 

Nach Otto Scharmer basiert der U-Prozess auf sieben Fähigkeiten. Der Prozess lässt sich sowohl auf individueller als auch auf Team-, Institutions- oder Systemebene anwenden. Er beschreibt wesentliche Schritte, die Individuen und Gruppen helfen, Muster der Vergangenheit loszulassen. Dazu müssen die Handelnden Fähigkeiten ausbilden, die im Folgenden beschrieben werden. 

1. Raum geben und halten: Hinhören auf die entstehende gemeinsame Intention (Downloading) 

2. Innehalten: Mit dem sich öffnenden Denken wahrnehmen (Observing) 

3. Erspüren: Mit dem Instrument des Fühlens wahrnehmen (Sensing) 

4. Presencing: Von der höchsten zukünftigen Möglichkeit her wahrnehmen (Presencing) 

5. Verdichten und Kristallisieren: Die Kraft der Intention (Crystallizing) 

6. Prototypen: Die Integration von Kopf, Herz und Hand (Prototyping) 

7. In die Welt bringen: Vom Ganzen her handeln (Performing) 

Beim Training stehen der Erwerb und die Erweiterung situationsspezifischer Verhaltensweisen im Fokus. Im Kontext der Ebenen der Intervention erweitern Menschen somit ihre erwünschten Fähigkeiten, um sie kontextabhängig kompetent einsetzen zu können. Im Mittelpunkt von Trainings steht daher nicht nur kognitive Wissensvermittlung, sondern vor allem auch die Erfahrbarmachung der Lerninhalte, das Erproben praktischer Umsetzungsstrategien. In einem Verkaufstraining beispielsweise hilft der Trainer dem Lernenden (bzw. Trainee), seine individuellen Stärken und Potenziale zu erfassen und in Gesprächen anzuwenden.

Die Vermittlung von allgemeingültigen Regeln reicht nicht aus. Trainings bieten den Lernenden Raum, sich mit eigenen Verhaltensmustern auseinanderzusetzen, Handlungsalternativen praktisch in einem geschützten Raum zu erproben und fachliches Feedback des Trainers zu bekommen. So kann an der Entwicklung vorhandener Potenziale zielorientiert gearbeitet werden und Strategien können durch ständiges Feedbackreflektiert und modifiziert werden. Die Auswahl der situativ besten Methode obliegt dem erfahrenen Trainer.

Anhand von Übungen und Rollenspielen bietet der Trainer den Teilnehmern eines Trainings Erfahrungen, um neue Verhaltensangebote zu erproben und ihre Wirkung auf anderen Menschen zu überprüfen. Das Training bietet hierfür den Raum, gefahrlos Situationen zu simulieren, die im beruflichen Alltag mit Risiken verbunden sind.

Bei SPRACHKULTUR setzt ein Training stets bei den Ebenen der Intervention an, die auf Gregory Bateson und Robert Dilts zurückgehen, und von SPRACHKULTUR erweitert wurden: Ein Training setzt somit auf der Ebene der Kompetenzen und Fähigkeiten an und hat zum Ziel, das individuelle Verhaltensrepertoire der Teilnehmer in Bezug auf das jeweilige Ziel zu erweitern. Um diese erweiterte Handlungskompetenz zu generieren, kann manchmal auch Coaching oder Supervision sinnvoll(er) sein, wenn die Ursache eher auf den Interventions-Ebenen der Rolle oder der Zielsetzung usw. liegt.

Typologien ermöglichen es Menschen, aus einer Vielfalt von individuellen Merkmalen Ähnlichkeiten und Unähnlichkeiten zu erkennen. Das Denken in Typologien ist schon sehr alt. Bereits in der Antike und der Spätantike gingen Hippokrates und Galen von der sogenannten Vier-Säfte-Lehre aus, die die Temperamente (die Typen) von Menschen auf ein System von Mischungsverhältnissen aus den vier grundlegenden Körpersäften zurückführen und diese mit den Eigenschaften der vier Naturkräfte Feuer, Wasser, Erde und Luft kombinierten: gelbe Galle dominiert demnach den Choleriker (Feuer), das Blut den Sanguiniker (Luft), die schwarze Galle den Melancholiker (Erde) und der Schleim den Phlegmatiker (Wasser). Schon diese frühe Typologie von menschlichen Verhaltenspräferenzen versucht, Verhalten prognostizierbar zu machen.

Eine weitere, äußerst einflussreiche Typologie menschlichen Verhaltens, die sich stark an Hippokrates’ und Galens Modell anlehnt, erarbeitete der Psychologe und Psychotherapeut C.G. Jung (1875-1961). Er prägte die heute in der Alltagssprache allerorts anzutreffende Begriffspaare Intro- und Extraversion. Jung bezeichnet damit typische Verhaltensmuster von Menschen, die entweder stärker auf sich selbst fokussiert (introvertiert) oder mehr auf äußere Dinge (extravertiert) fokussiert sind (vgl. Jung 2010).

Der Psychoanalytiker Fritz Riemann (1902-1979) erweiterte schließlich C.G. Jungs bipolare Typologie um die Zwischenbereiche Ordnung/Gewissenhaftigkeit (zwischen Introvertiert und Dingfokussierung), Bewegung/Initiative (zwischen extravertiert und menschfokussiert), denen er bestimmte Farben zuordnete: Die Farbe Rot verweist auf Ich-Bezug und Dominanz, die Farbe Gelb auf Bewegung/Initiative, Die Farbe Blau auf Ordnung/Gewissenhaftigkeit und die Farbe Grün auf den Bezug auf Andere und Stetigkeit.

Dass es sich dabei keineswegs um Persönlichkeitszuschreibungen handelt, versteht sich von selbst. Die Farbzuordnung ist lediglich der Versuch, häufig wiederkehrende Verhaltensweisen in einem für alle nachvollziehbaren Schema abzubilden. Auf dieser Farbtypologie bauen nun wiederum die heute in der Personalentwicklung erfolgreichen Modelle wie DISG, MBTI, HBDI und weitere Verhaltenstypologien auf.

Wozu ist dies nützlich? Dass Menschen in ganz in ähnlichen Situationen und Kontexten ganz unterschiedlich reagieren, ist jedem sicherlich schön häufig aufgefallen. Typologien helfen dabei, zu erkennen, welche Verhaltenspräferenzen ein Mensch in bestimmten Kontexten und Situationen besitzt. Kennt man diese Präferenzen, sind sie der Schlüssel für eine erfolgreiche und „typgerechte“ Kommunikation.

Die wohl einflussreichste Familientherapeutin des 20. Jahrhunderts, Virginia Satir, fand in ihrer Arbeit mit Familien fünf dominierende Kommunikationstypen heraus, die auch im Arbeitsalltag relevant wurden. Sie fasste sie im sogenannten Satir-Modell zusammen: Der Ankläger (tendiert eher zu rot), der Rationalisierer (tendiert eher zu blau), der Ablenker (tendiert eher zu gelb), der Beschwichtiger (tendiert eher zu grün) und der (authentische) Kommunikator. Nur der authentische, ehrliche und direkte Kommunikator ist nach Satirs Erkenntnissen in der Lage, Gefühle und Kommunikationsverhalten so einander anzupassen, dass sie als stimmig und überzeugend empfunden werden.

Typologien helfen dabei, Komplexität zu reduzieren und unübersichtliche Sachverhalte überschaubar zu machen. Sie bilden „Realität“ niemals in Gänze ab, sondern bieten Orientierung auf einer ansonsten noch unbekannten Landkarte. Typologien bestehen aus Typen, die C.G. Jung als „ein den Charakter einer Gattung oder Allgemeinheit in charakteristischer Weise wiedergebendes Beispiel oder Musterbild“ definierte (Jung 2010, S. 191). Sie sind nicht mehr, aber auch nicht weniger als dies.

Bedeutung von Typologie bei SPRACHKULTUR:

• Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.
• Mit dem Erkennen und Kategorisieren unterschiedlichen Typen ermöglichen wir Menschen, sich im Alltag sicherer Kollegen,Vorgesetzten und Mitarbeitern zu öffnen und mehr Wahlfreiheit im Verhalten zu entwickeln.
• Je weiter man im Erkennen fortschreitet, desto mehr lösen sich Kategorisierungen wieder auf.

Unternehmen sind in betriebswirtschaftlicher Perspektive zugleich wirtschaftliche, rechtliche, soziale und technische Einheiten, in denen Menschen wertschöpfend miteinander arbeiten. Unternehmen haben die Aufgabe, marktfähige Güter oder Dienstleistungen zu erstellen und abzusetzen. Unternehmen zeichnen sich durch eine spezifische Hierarchie aus, an deren Spitze die Geschäftsführung steht, die die Verantwortung (auch die rechtliche) für alle betriebswirtschaftlichen Handlungen eines Unternehmens trägt.

In Abgrenzung zum meist synonym verwendeten Begriff Organisation kann man bei Unternehmen zum einen davon sprechen, dass sie eine Organisationsform als effizientes Führungsmittel haben und dass sie Organisationen im Sinne eines zielgerichteten sozialen Systems, sind.

Unternehmen und Unternehmertum nehmen im Kontext von SPRACHKULTUR eine zentrale Rolle ein. Häufig besteht unsere Aufgabe darin, wieder auf die zentrale Aufgabe des Unternehmens zurück zu spiegeln. Denn diese ist immer der Ur-sprünglichste Antrieb und die Motivation des Unternehmens. Unternehmen die darauf keine Antwort wissen, verlieren leider oft an Wirksamkeit.

Unternehmenskulturen haben unterschiedliche Funktionen. Sie helfen einem Unternehmen, sich an seine Umwelt anzupassen. Wenn sich Regeln und Verhaltensmuster, die in der Vergangenheit funktionierten und für Stabilität sorgten, nicht mehr effektiv sind, so kann das mit einer sich verändernden Umwelt zusammenhängen. Das können neue Marktbedingungen sein, neue Konkurrenten oder Kundenbedürfnisse. Es kann aber auch sein, dass sich politische oder sozialökonomische Rahmenbedingungen ändern, etwa in Form eines Ausstiegs aus bisher etablierten Energieträgern oder einer sich verändernden Demografie.

Unternehmenskulturen basieren – wie jede andere Kulturausprägung auch – auf einem bestimmten Set von Geschichten, Bildern, Riten und Feiern. Man spricht in diesem Fall von symbolischer Kommunikation, die durchaus auch unbewusst aus emotionalen Bindungen miteinander handelnder Menschen hervorgehen. Oftmals sind diese symbolischen Ordnungen einer Gruppe derselben gar nicht bewusst oder transparent. Das ändert jedoch nichts daran, dass alle sozialen Gruppen eine solche symbolische Ordnung entwickeln – einerseits um Zusammenhalt und Identität zu erzeugen, andererseits, um sich von anderen Gruppen zu unterscheiden und abzugrenzen.

Symbolische Ordnungen erzeugen Sinn und Bedeutung, die jedem Gruppenmitglied bekannt sind. Unternehmenskulturen sind somit kollektive Phänomene. Sie können nicht ohne weiteres von einem Einzelnen top-down angeordnet werden, sondern benötigen ein ausreichendes Commitment, eine ausreichende Akzeptanz innerhalb der Gruppe, um auch gelebt zu werden.

Die Kultur einer Organisation prägt die Art und Weise, wie Menschen sich und ihre Umwelt wahrnehmen (kognitive Schemata) – und damit zugleich die Art und Weise, wie Informationen aufgenommen und wie Erinnerung gestaltet wird. Das ist entscheidender als es sich zunächst anhört. Denn die Art und Weise, wie Menschen sich in einer Gruppe wahrnehmen und sehen, bestimmt maßgeblich ihr Verstehen und Schlussfolgern und somit ihr Verhalten innerhalb der Organisation. Unternehmenskulturen sind insofern auch kognitive Landkarten (vgl. Schmid 2008, S. 27).

Kulturen sind nicht statisch, sondern verändern sich ständig, passen sich an. Erstarrte Kulturen sterben und vergehen. Permanente Veränderung ist ebenfalls Grundbedingung für das Überleben einer Unternehmenskultur. Sie wirkt daher verhaltenssteuernd und systemerhaltend zugleich.

Das Anzapfen der Intelligenz der Gruppe sichert das Fortbestehen der Kultur in veränderten Kontexten. Unternehmenskultur ist das sich fortlaufend verändernde Ergebnis eines kollektiven Lernprozesses. Sie ist somit historisch gewachsen, als System tradiert und in ständigem Wandel.

Der Terminus wurde von Milton Erickson eingeführt. Es ist eine konstruktivistische Verfahrenstechnik des Coachings, Dinge, die gerade im Außen passieren, so in den Coaching-Prozess zu integrieren, dass sie nicht nur nicht stören, sondern vielmehr als Ressource für das gemeinsame Arbeiten genutzt werden.

Durch Utilisieren wird es einem Klienten ermöglicht, Fähigkeiten und Ressourcen, die er in einem anderen Lebensbereich souverän abrufen kann, auf einen Problembereich zu übertragen und in diesem neuen Kontext nutzbar zu machen. Ein Kind, das beim Sport die Fähigkeit zur Muskelkontrolle besitzt kann diese Ressource beispielsweise auf den Bereich des Bettnässens übertragen. Das Utilieren ermöglicht es, den destruktiven Problemraum, der psychische und physische Kräfte bindet, zu verlassen, indem man sich nicht mehr laufend mit dem in der Vergangenheit liegenden Problem beschäftigt, sondern sich lösungsorientiert neuen Handlungsoptionen der Zukunft zuwendet.

Die Technik der Utilisation lässt sich erfolgreich im Führungsalltag einsetzen, indem eine Führungskraft lernt, eigene Potenziale und Fähigkeiten oder jene ihrer Mitarbeiter zu identifizieren und auf Problembereiche zu übertragen. Ziel ist es dabei, die Ressourcen – beispielsweise eines Teams – voll auszuschöpfen.

Utilsieren ist eine Technik, die wir bei SPRACHKULTUR häufig im Coaching nutzen. Wir achten auf Besonderheiten, z.B. bei der Beschreibung von Zielen, Problemen und Ausführungen unserer Klienten, und nutzen die darin enthaltende Bildsprache, um mögliche Zusammenhänge zu identifizieren und gezielt neue Denkweisen und neue Lösungsmöglichkeiten und Ressourcen sichtbar zu machen.

Virginia Satir wurde am 29. Juni 1916 in Neillsville, Wisconsin geboren. Aufgrund einer Krankheit war sie zwei Jahre lang gehörlos. Während dieser Zeit entwickelte sie sich zu einer aufmerksamen Beobachterin zwischenmenschlichen Verhaltens.
Satir war zunächst Lehrerin und engagierte sich nebenbei in der Eltern-Kind-Beratung. Aufgrund ihres Interesses an familientherapeutischen Fragen studierte sie nebenbei noch Soziale Arbeit.

Bei ihrer Arbeit mit schizophrenen Patienten kam Satir die Erkenntnis, nicht Einzelpersonen, sondern ganze Familien zu therapieren, was mit der (bis heute noch gültigen) Klienten-Therapeuten-Beziehung brach. Der familientherapeutische Zugriff verschaffte den betroffenen Menschen die Möglichkeit, im Rahmen sogenannter Familienkonstruktionen generationenübergreifende Muster und Verhaltensweisen sichtbar zu machen.

1959 wurde Virginia Satir zum Gründungsmitglied des berühmten Mental Research Institutes in Palo Alto bei Stanford (USA) und mit der Leitung der Ausbildungsabteilung betraut. Dort entwickelte sie das erste formale familientherapeutische Ausbildungsprogramm der USA.

Sie starb am 10. September 1988.

Heute spielt Virginia Satirs Arbeit als „Satir-Modell“ eine bedeutende Rolle in der Persönlichkeits- und Organisationspsychologie. Viele Ansätze in der Organisationsentwicklung gehen auf familientherapheutische Erkenntnisse zurück. Sie gilt heute als eine der bedeutendsten Familientherapeutinnen überhaupt.

„Wenn ich weiß, wie die Familie zu heilen ist, weiß ich, wie die Welt zu heilen ist“
(Virginia Satir)

Satirs therapeutischer Ansatz basiert auf dem Selbstwert einer Person. Er ist der Schlüssel für alle Phänomene seines geistigen und sozialen Lebens. Eine Person, die gelernt hat, sich wertzuschätzen, ist in der Lage kongruent und klar zu kommunizieren. Wenn sie im Gegensatz dazu jedoch ihre Gefühle nicht offen und wertschätzend zum Ausdruck bringen kann, nimmt sie insbesondere unter Stress und Herausforderungen bestimmte Rollen ein, die sie nicht authentisch agieren und kommunizieren lassen.

Virginia Satir hat vier Rollenmuster beschrieben, die in Familienkonstellationen immer wieder sichtbar werden: den „Ankläger“, der an allem herumkrittelt, den „Rationalisierer“, der den unbeteiligten Intellektuellen spielt, den „Ablenker“, der Aufruhr verursacht, um von emotionalen Problemen abzulenken, und den „Beschwichtiger“, der eine entschuldigende Haltung einnimmt, um nicht negativ aufzufallen. Nur in der fünften Rolle, der des offenen, ehrlichen, direkten Kommunikators, bewahrt sich die Person eine gesunde, kongruente Haltung. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass Gefühle und Kommunikationsverhalten zueinander passen.

Positive emotionale Bindungen waren für Satir entscheidend. Im Sinn der Humanistischen Psychologie vertrat sie die Ansicht, dass Liebe und Akzeptanz die mächtigsten Heilkräfte in jeder Familie seien. Dabei ging sie mit einer engen, mitfühlenden Beziehung zu ihren Patienten mit gutem Beispiel voraus. Virginia Satir zeigte den Menschen, die mit ihr arbeiteten, ihre Möglichkeiten auf, ihr Potenzial nutzen zu können. Sie verhalf ihnen dabei zu wachsen und liebevolle, mitfühlende Beziehungen mit ihren Mitmenschen einzugehen:

„Ich glaube daran, dass das größte Geschenk, das ich von jemandem empfangen kann, ist, verstanden und berührt zu werden. Das größte Geschenk, das ich geben kann, ist, den andren zu sehen, zu hören, zu verstehen und zu berühren. Wenn dies geschieht, entsteht Beziehung.“
(Virginia Satir)

Indem sie selbst enge, mitfühlende Beziehungen zu ihren Patienten pflegte, ging sie ihnen mit gutem Beispiel voran.

Die Bedeutung Virginia Satirs für unsere tägliche Arbeit bei SPRACHKULTUR:

• Menschen und Organisationen mit Mitgefühl zu begegnen und „Pacing“ nicht als Tool sondern als Haltung zu verstehen – da ist Virginia Satir unser großes Vorbild…
• Menschen und Organisationen im Kontext und als Symptomträger zu betrachten, ist ebenfalls ein Grundprinzip
• Menschen, die miteinander wirken und Probleme teilen, tragen die Lösungen bereits in sich.
• Wir nutzen viele hilfreiche Modelle und Maßnahmen aus dem reichen Schatz Virginia Satirs, um diese Lösungen zu Bewusstsein zu bringen.

Werte sind mental verinnerlichte Vorstellungen über Wünschenswertes, die Handlungen motivieren und die von einem einzelnen Menschen ebenso wie von einer Menschengruppe implizit oder explizit geteilt werden. Umgangssprachlich wird Wertoftmals mit Tugend, Leitprinzip oder Eigenschaft gleichgesetzt.

Entsprechend seiner Etymologie gibt es (mindestens) zwei semantische Dimensionen des Wert-Begriffs: Werte, die aus der Funktion des Bewertens (würdigen) entstehen und in erster Linie Gegenstand der Ökonomik sind. (vgl. Gabler Wirtschafslexikon) sowie Werte, die den Zweck selbst darstellen und seit Jahrtausenden von der Ethik bearbeitet werden. So hat sich schon Aristoteles (in seiner „Nikomachischen Ethik“) mit ihnen beschäftigt und überlegt, wie sie menschliche Gefühle positiv oder negativ beeinflussen.

Der Wert selbst ist keine Emotion. Letztere entsteht vielmehr, wenn das Bewusstsein eines Menschen internalisierte Werte mit der wahrgenommenen (konstruierten) Realität vergleicht. Die aus diesem Vergleich entstehende Emotion ist Motor für subjektives Handeln. So kann bei einem Wert wie ‚individuelle Freiheit‘ Wut diejenige Emotion sein, die bei wahrgenommene Missachtung des Werts entsteht. Und es sind Emotionen, die Menschen zum Handeln motivieren. Ohne Emotion keine Motivation. Werte sind daher Motivatoren.

Ein Wert ist somit die subjektive Setzung einer mental internalisierten (meist kollektiv gestellten) Vorstellung. Sie subjektiv zu verändern ist zwar möglich, doch sehr aufwendig und nicht unproblematisch. Leichter ist es hingegen, die Muster zu verändern, nach denen ein Mensch seine Wirklichkeit konstruiert, wenn diese die mit einem Wert gelebte Emotion beeinflusst. Würde man eine Realität anders konstruieren, so dass der Wert individuelle Freiheit nicht unter Druck geriete, könnte man eine andere Emotion als ‚Wut‘ steuern.

Nun ist zudem jeder Wert mit einem Gegenwert verbunden. Aus dieser Verbindung entstehen Spannungen, da die Bevorzugung eines Werts meist die Benachteiligung eines anderen Werts bedeutet; die Grundlage für das Entstehen von Dilemmata. In Coachings können solche Dilemmata mit der Methode des sogenannten Wertequadrats bearbeitet, entschlüsselt und sortiert werden.

Die Wunderfrage ist der Kern des lösungsorientierten Coachings und wurde von Insoo Kim Berg, Steve de Shazer, Peter De Jong und vielen leistungsorientiert arbeitenden Therapeuten und Coaches immer wieder eingesetzt. Sie nehmen den Klienten/Coachee mit auf eine mentale Reise in die Zukunft, in der das aktuell noch bestehende Problem dann auf irgendeine Weise gelöst ist. Solche Perspektiv- bzw. Kontextwechsel helfen dabei, sich von der Vergangenheit zu lösen und Problemfixierungen aufzulösen. Die Wunderfrage ist die Einleitung zur weiteren Konkretisierung des eigentlichen Ziels des Klienten und lädt dazu ein, „wohlgeformte“ Ziele/Zielzustände zu formulieren.

Durch die Formulierung eines wohlgeformten Ziels entsteht ein entscheidender Schritt dahin, dass der Klient/der Coachee es auch selbst erreichen kann – somit sind Selbstorganisation und damit Selbstwirksamkeit möglich. Viele Probleme oder Krisen entstehen nämlich dadurch, dass Menschen sich Ziel setzten, die nicht in ihrem Einflussbereich liegen.

Wunderfragen sind Elemente zirkulären Fragens, indem der Coach im Anschluss weitere lösungsfokussierte Fragen stellt. Damit hilft er dem Klienten, in dem veränderten Zustand bleiben zu können und aus ihm heraus Antworten zu entwickeln.

Insa Sparrer schlägt eine mögliche Einleitung in eine Wunderfrage wie folgt vor:

„Ich stelle Ihnen jetzt eine vielleicht etwas merkwürdige und auch schwierige Frage. Es braucht etwas Phantasie, sie zu beantworten …: Wenn Sie nach dieser Sitzung nach Hause gehen … und anschließend noch mit ihrer Familie sprechen, zu Abend essen und eventuelle noch etwas unternehmen … und irgendwann schlafen Sie ein und – angenommen – in dieser Nach geschähe ein Wunder … und das Wunder bestünde darin … dass alle Probleme, die Sie heute hierher geführt haben, gelöst sind … auf einen Schlag … einfach so …

Und das wäre ja wirklich ein Wunder, nicht wahr? Und wenn Sie nun morgen früh aufwachen … und niemand sagt Ihnen, dass dieses Wunder geschehen ist … woran könnten Sie dann erkennen, dass dieses Wunder eingetreten ist?“

SPRACHKULTUR arbeitet lösungsfokussiert in der Personal– und in der Organisationsentwicklung. Die Wunderfrage nutzen wir häufig zum Beispiel bei der Konkretisierung von Aufträgen, in Coachings, Trainingssituationen und in Konfliktsituationen.

Ziele sind Aussagen über angestrebte Soll-Zustände, die durch die Auswahl und Umsetzung geeigneter Handlungskompetenzen erreicht werden sollen. Insofern sind Ziele kognitive Repräsentationen angestrebter Handlungsergebnisse und können durch lösungsorientiertes Denken konstruiert werden. Ohne Ziel bleibt menschliches Handeln weitgehend ungerichtet und unfokussiert. Erst durch ein Ziel können Ressourcen, Wollen und Können auf einen angestrebten Zustand erfolgreich ausgerichtet werden.

Ein Ziel beschreibt immer ein Ergebnis einer Handlung in der Zukunft. Dieses Ziel lässt sich faktisch und emotional beschreiben.

Bei SPRACHKULTUR legen wir großen Wert auf realistische Ziele:

• Realistische Ziele sind solche, die auch in der Macht des Handelnden stehen.
• Wohlgeformtheitskriterien von Zielen sind somit entscheidend.
• Ziele zu setzen und diese nicht zu erreichen, schwächt die Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit ist jedoch eine Grundvoraussetzung für Vertrauen und damit für wirksame Führung.

Bei zirkulären Fragen wird nicht ‚direkt‘ oder ‚linear‘ nach den Wahrnehmungen, Emotionen, Verhaltens- und Denkweisen des Klienten gefragt, sondern dessen Vermutungen über das Erleben anderer. Dadurch nimmt der Klient eine Beobachterposition ein und kann so seinen aktuellen Status quo aus einer andere Perspektive wahrnehmen.

Die Methode wurde in der systemischen Therapie von Mehrpersonensystemen entwickelt. Im Rahmen des NLP werden beispielsweise die drei Wahrnehmungspositionen: Assoziation (Ich), Dis-Assoziation (ES), und Empathie (DU) beschrieben. Genutzt wurde diese Art der Fragearbeit unter anderem von Virginia Satir, Fritz Perls, Milton Erikson.

Zirkuläre Fragen erweitern die konstruierte „Realität“ des Klienten, indem sie andere Sichtweisen auf dasselbe Problem bewusst machen. Sie ermöglichen auf diese Weise einen „Außenblick“ auf Problem und System gleichermaßen. Damit eröffnen sie neue Zugänge zu vorhandenen Mustern und alternativen Sichtweisen und führen zu neuen, unerwarteten Lösungsoptionen.

Zirkuläres Fragen verhilft einer Führungskraft, die erwartete Perspektive ihrer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten zu antizipieren und in ihre Lösungsideen und Entscheidungen mit einzubeziehen.

Mögliche zirkuläre Fragen könnten sein:

• „Mal angenommen, die gewünschte Veränderung tritt ein, welchen Effekt hätte dies auf z. B. Ihren Kollegen, Ihre Frau etc. Wie reagieren Sie auf die dann eingetretene Veränderung?“
• „Wenn Ihr Kollege dann anwesend wäre, was würde er sagen über Sie und Ihre Vorgesetzten? Und wie würden Ihre Vorgesetzten das finden?“
• „Wenn Sie sich in dieser Situation anders verhalten, wen würde das am meisten freuen? Wie würde derjenige reagieren? Und wer würde wiederum darauf besonders reagieren? Wer würde das vielleicht auch gar nicht mitbekommen?“

Für weitere Beispiele vgl. Schmidt-Tanger / Stahl 2007.

Zirkuläres Fragen gehört bei SPRACHKULTUR zum viel genutzten Repertoire im Rahmen von Coaching und Prozessbegleitung.

• Wir gehen davon aus, dass „Realität“ etwas ist, was aus Vermutungen und Erwartungen über Tatsachen entsteht.
• Bestimmend für die Realität, in der wir Menschen leben, ist demnach die Perspektive, aus der wir Tatsachen wahrnehmen, wie wir diese sinnlich registrieren und welche Schlüsse, Erwartungen und Urteile wir daraus ableiten.
• Häufig entstehen „Probleme“ (innere oder äußere Konflikte) aus dem Verharren auf einem Standpunkt. Wir ermöglichen durch unsere Begleitung die unterschiedliche Perspektiven wahrzunehmen.
• Unsere Haltung beinhaltet dabei, dass es notwendig ist, eine Perspektive je nach Zielsetzung und Gegenüber und Kontext zu priorisieren. Ansonsten ist kein Handeln mehr möglich. Somit ist zirkuläres Fragen ein Werkzeug um je nach Auftrag des Klienten mehrere Optionen wahrzunehmen.
• Diese werden jedoch nur möglich, wenn alle dazu bereit sind, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und darauf die jeweils besten Lösungsideen zu formulieren.