Konflikt

Konflikte entstehen zwischen unterschiedlichen Sinngebungssystemen. Man kann sich einen Konflikt als ein Spannungsverhältnis vorstellen, das zwischen Menschen mit unterschiedlichen Wahrnehmungen von Situationen, Kontexten etc. entsteht (vgl. Ferrari 2015, S. 10). Diese Spannung produziert Energie, die auf unterschiedliche Art und Weise in Handlung umgesetzt werden kann: in Angriff, in Flucht, in Ablenkung auf etwas Anderes, oder auch in das „Sich-tot-Stellen“, die Erstarrung bzw. das bewusste Ignorieren des Konflikts.

Konflikte können in einer Person ebenso vorkommen, wie zwischen zwei oder mehreren Personen. Im ersten Fall sprechen wir von intrapersonalen, im zweiten Fall von interpersonalen Konflikten. Intrapersonale Konflikte entstehen meist, wenn eine Person in sich selbst widersprechende Bedürfnisse, Wünsche, Ziele oder Gefühle wahrnimmt. Typische intrapersonale Konflikte sind Rollen-, Motiv- oder Werte-, Annäherungs-, Vermeidungs- oder auch Ambivalenzkonflikte.

Interpersonale oder soziale Konflikte entstehen dagegen zwischen Personen, Teams, Gruppen und Abteilungen aber auch zwischen Organisationen oder Staaten. Bei ihnen empfindet mindestens eine Partei eine Unvereinbarkeit im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen mit einer anderen Person, die sie hemmt, ein bestimmtes Interesse/ Motiv/ Wert/ Absicht zu realisieren (vgl. Glasl 2013, S. 14 ff.). Typische interpersonale Konflikte sind Ziel-, Ressourcen-, Interessen-, aber auch soziale Rollenkonflikte.

Um Konflikten sinnvoll begegnen zu können, kann es erforderlich sein, sie zu verstehen, zu analysieren. Zwei Aspekte bei der Konfliktbearbeitung sind dann besonders relevant: Zum einen die Intensität, in der ein Konflikt auftritt, zum anderen die Eskalationsstufe, die er bereits erreicht hat. Hinsichtlich der Intensität kann zwischen heißen und kalten Konflikten unterschieden werden. Bei heißen Konflikten herrscht ein Expansionsstreben. Sie haben missionarischen Charakter, da die Konfliktparteien von der Wahrhaftigkeit der eigenen Position und Wahrnehmung derart überzeugt sind, dass sie ihr Einflussgebiet vergrößern und Anhänger gewinnen wollen. Die Handlungsbereitschaft ist sehr hoch, es herrscht eine starke Führerzentrierung. Bei kalten Konflikten hingegen findet eher ein „Sich-Eingraben“, ein Erstarren statt. Es kommt in der Regel zum Abbruch von Kommunikation. „Soziale Erosion“ ist die Folge: „Die Beziehungen zwischen den einzelnen Personen kommen zum Erliegen und führen zu einem um sich greifenden Abbröckeln der bisherigen Einheiten.“ (Glasl 2013, S. 83).

Konflikte brechen nicht einfach heftig aus – sie eskalieren schrittweise. Sie eskalieren in neun Schritten, angefangen von einer Verhärtung bis hin zum (willentlichen) Untergang aller Konfliktparteien. Die Stufe zu erkennen, auf der sich ein Konflikt befindet, ermöglicht es, sinnvolle Interventionsmaßnahmen zu ergreifen. Denn nicht jede Interventionsform ist auf jeder Stufe ratsam oder sinnvoll. Haben Führungskräfte beispielsweise auf den ersten Stufen die Möglichkeit, Konflikte noch durch Moderation oder Supervision zu deeskalieren, ist bei stark eskalierten Konflikten eine professionelle Drittpartei (Mediation, Schiedsverfahren oder auch Machteingriff) hinzuzuziehen.

Auch wenn Konflikte fatale Eskalationsfolgen haben können, so bieten sie doch immer auch eine Chance zur positiven Veränderung. Da Konflikte, wie eingangs geschildert, aus unterschiedlichen Wahrnehmungsspannungen hervorgehen, bieten sie die Möglichkeit, solche bewusst anzuschauen.

Ein anderer Zugang zu Konflikten kommt aus der Kurzzeittherapie und wurde u.a. von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg entwickelt. Hier werden Konflikt und Lösung als parallel existierende aber dennoch voneinander getrennte Räume betrachtet. Um Konfliktlösungen zu erzielen ist es dann nicht erforderlich, die Konfliktursache zu analysieren. Im Gegenteil: Nach Auffassung dieser lösungsfokussierten Herangehensweise, führt die Auseinandersetzung mit den Konfliktursachen letztlich immer tiefer in die Problemhaltung hinein. Die Auseinandersetzung mit der Konfliktgeschichte und den -ursachen ist nur insofern relevant als sie die Person(en), die das Problem empfinden offen für Lösungen machen.

SPRACHKULTUR hat im Umgang mit Konflikten folgende Haltung:

• Konflikte sind Ausdruck von Wertespannungen
• Es gibt nicht die eine Wahrheit, sondern eine Chance für ein Herstellen einer Balance, in der ggf. auch Ziele, Rollen und Haltungen innerhalb bestimmter Kontexte geklärt werden können (vgl. Common Ground Prozess).
• Es geht bei Konflikten um etwas sehr Wichtiges für die weitere Zusammenarbeit, das Zusammenleben – die zukünftige Gestaltung von Beziehung.
• Es hilft, Grenzen aufzuzeigen und Grenzverletzungen zu klären
• Stagnation bei Konflikten darf sich nicht manifestieren
• Konfliktbereitschaft bewirken
• Handlungswege aufzeigen, die zur Reflexion und zu einer differenzierten Sicht der Probleme führen
• Kreative Potentiale und vielseitige Lösungsmöglichkeiten aufzeigen
• Das Wissen und die Zuversicht auf weitere erfolgreiche Problemlösungen vertiefen
• Erleichterung und Entlastung schaffen
• Gelöste Konflikte festigen den Gruppenzusammenhalt
• Selbstbewusstsein und Selbstachtung stärken

SRPACHKULTUR bearbeitet Konflikte in Form von

• Coaching und Supervision
• Großgruppenveranstaltungen und der Methode des Common Ground
• Mediation bei stark eskalierten Konflikten, die Mitarbeiter oder Teams bzw. Abteilungen handlungsunfähig machen können.